Daily Archives

“SECONDMENT”

Türkçemizin yeni kavramlar açısından giderek geri kalması, teknoloji alanından başka alanlarda da kendini gösteriyor.

“Kendi işini kuran bir kişini ihtiyacı olan bir uzmanlık hizmetini sağlamak üzere, büyük bir kuruluş tarafından bir elemanın geçici bir süreyle tahsis edilmesi şeklindeki yardım” biçiminde Türkçe’ye çevrilebilecek olan bu sözcük için “yardımlama”; bu şekilde görevlendirilen personeli ifade eden “secondee” için de “yardımcı” sözcüklerini -şimdilik- kullanabiliriz. İleride, bizim kamu ve özel sektör kuruluşlarımız da Batı’da olduğu gibi kendi işini kuracak olanlara yaygın olarak bu desteği sağlamaya başladıklarında daha kullanışlı, daha sevimli bir karşılık bulunabilir.

Kendi işini kurma konusunda hükümetin finansal özendiriciler ilan ettiği günümüzde “yardımcı” desteği özel bir önem taşımaktadır.

Ülkemizde özel sektörün personel tabanı genellikle devlettir. Özel sektörümüzün geçmişi, kendi personel tabanını oluşturacak kadar köklü olmadığı ve ayrıca kalabalık kamu kadroları nedeniyle kamu kesimi ücretleri düşük olduğu için özel sektör için en kolay personel temin yolu, biraz yüksek ücret verip kamu kesiminden eleman almaktır.

Bu nedenle kamu kesimindeki bazı virütik rahatsızlıklar aynen özel sektörümüze de geçmiştir. Bunlardan birisi, “her iş için kuruluş içinde eleman istihdam etmek, dışarıdan hizmet almamak” tır. Bu nedenle de hem kamuda, hem özel kesimde, mesaisinden tam yararlanılamayan çok sayıda uzman personel mevcuttur.

Bu kesimler için büyük bir sorun kaynağı olan bu dezavantajı, -kısmen de olsa- bir avantaja çevirmek mümkündür. Yeni iş kuran bir girişimcinin gereksindiği çok sayıda uzmanlık alanı vardır. Muhasebe, vergi, hukuki işler, yerel yönetimler ile ilişkiler, teknik konular gibi onlarca alanda personel ihtiyacı vardır, ama girişimcinin gücü -özellikle başlangıçta- bunları istihdam etmeye yetmez.

Kamu ve özel kesim kuruluşları, bu ihtiyacı karşılamak üzere, mesaisinin tamamını kullanmadıkları personeli, iş kuranlara “yardım” için görevlendirebilirler. Batıda bu, terfi ettirilecek elemanların yeteneklerinin denenmesi amacıyla da kullanılamaktadır.

Para gerektirmeyen bu faydalı aracı yetkililerin değerlendireceği umuduyla…

Şubat 1996

REENGINEERING

Mühendislik (engineering), sözlük tanımı uyarınca, “bir bilginin pratik olarak uygulanması bilimi ve sanatı” dır. Buradaki bilgi, doğa kuvvetlerinin denetim altına alınması ile ilgili olursa, bilinen geleneksel mühendislik dalları ortaya çıkmaktadır.

Bunun yerine, hukuk, kamu yönetimi ve benzeri sosyal alanlara ait “bilgi” lerin uygulanması söz konusu olunca bu defa, “hukuk mühendisliği”, “insan mühendisliği”, “istihdam mühendisliği” gibi dallar anlaşılmaktadır.

Reengineering deyimiyle ifade edilmek istenen, “bilginin pratiğe uygulanması” sürecinin “tamamen yeniden” yapılanmasıdır. Öyle bir yeniden ki, Türkçe’mizdeki “sil baştan” denilen türde bir yaklaşım..

Bu konuda yazılmış bir kitap*, bugünkü A.B.D. kamu bürokrasisinin temel kabullerinin, 1800’lerin başındaki A.B.D. demiryolu şirketlerinin “aynı hat üzerinde hareket eden trenlerin çarpışmasına engel olmak için konulan ilkel kurallar” ile aynı olduğunu anlatmaktadır. Bürokrasideki (bizimki de dahil), “karşılıklı güvensizlik”, “ardışık kontrollar”, “bir defa da yanlışsız yapma yerine yapılan yanlışları düzeltmeye çabalama” gibi yaklaşımların temeli herhalde bu ilkel kurallara dayanmaktadır. A.B.D. yönetimi bu önemli gerçeğin farkına varmış ve reengineering kavramını hayata geçirmeye çalışmaktadır. David Osborne ve Ted Gaebler tarafından yazılan Reinventing the Government yaklaşımı, bu çabanın somut işaretidir.

Ülkemizde ise mevcut kamu yönetimi sistemimizin yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi mümkün değildir. Mümkün olmadığı, hergün ve hemen her konuda uygulanan ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale getiren kurcalama operasyonlarının sonuçlarından da görülmektedir.

Mevcut sistemlerin ana ögelerine müdahale edilmeksizin sistemlerin iyileştirilemeyeceğini anlatmak için, İngiliz kalite uzmanı Lloyd Nelson ünlü “Huni Deneyi” ni** yapmış ve şöyle demiştir:

“Kendi içinde kararlı hale gelmiş sistemlerin nasıl işlediğini tam anlamaz ve ana parametrelerini değiştirmezseniz sistem davranışını değiştiremezsiniz. Kurcalama ile sistemler iyileştirilemez, ancak daha çok bozulur!”

Ülkemizin çeşitli sorunlarını çözmek için ilk atmamız gereken adım, bu katı gerçeğin iyice sindirilmesi, ama herkes tarafından iyice anlaşılıp sindirilmesidir. Sonra sıra bunun araçlarına yani nasıl yapılabileceğine gelmektedir.

Sistemleri yeniden tasarlamak için kurcalama yönteminin kullanılamayacağını içlerine sindirmiş kişilerin cevaplaması gereken yeni soru, bu yeniden tasarlama işinin nasıl yapılacağıdır.

Bir sistemin, reengineering uygulanarak sil baştan kurulması için, birisi Depolarizasyon Araçları, diğeri ise Yeniden Tasarlama Araçları olmak üzere iki grup alet kullanılmalıdır.

Depolarizasyon, söz konusu kurumun (şirket veya devlet), o kurumla ilgili herkes üzerinde yarattığı yönlenmiş bakış açılarının tamamen terkedilmesi, yerine de herhangi yeni bir bakış açısı konulmaksızın bir süre öylece kalınmasıdır*.

İkinci bir depolarizasyon aracı, geleneksel Evet-Hayır Mantık Sistemi’nin terkedilmesidir. Geleneksel anlayışımız, birbirine karşıt olduğu varsayılan şeylerin birlikte doğru olamayacağını söyler. Gerçekten de birbirine karşıt olan şeyler için bu doğrudur.

Ancak, zaman içinde bu anlayış sulanmış, neredeyse aynı yöndeki şeyler bile karşıt varsayılarak birlikte var olamayacakları ileri sürülmeye başlanmıştır. Günümüzde artık evet-hayır mantığı çok dikkatle kullanılmalıdır. Bu sulandırmaya meydan vermeyen yeni mantık sistemine Sürekli Mantık Sistemi (Fuzzy Logic) diyebiliriz**.

Yeniden Tasarlama Araçları ise, yansız olarak bakılması sağlanmış sistemi sil baştan kurmaya yarayan aletlerdir. Şöyle ki :

• Çeşitli işlerin, bir iş içinde toplanması..

Şirket ya da devlet organizasyonlarımızda işler, değişik kişiler tarafından yapılabilecek şekilde parçalanmıştır. Bu yaklaşım, Taylor’un ünlü “işleri, en sıradan insanların yapabileceği basitliğe kadar parçalayın” öğretisinden kaynaklanmıştır.

Bu öğretinin, işin bütünü hakkında hiçbir fikri ve sorumluluğu bulunmayan, tüm hedefi, kendisine verilmiş iş parçasını yapmak -hatta diğer parçaların aksaması pahasına dahi olsa- olan kişiler yarattığı, işin bütününün yapımından sadece en tepedeki 1 kişinin sorumlu oluşuna yol açtığını artık biliyoruz.

Bu nedenle, artık işleri bu şekilde parçalamayıp, ya bir kişi (case worker) ya da bir ekip (case team) tarafından tüm sorumluluğu taşınacak şekilde tasarlama yaklaşımı geçerlidir.

• Çalışanların, karar vermesi..

Karar vermeyi, işin fiilen yapımından ayıran yaklaşım yerine, kararların işi yapanlarca verilmesini sağlayan `düşey sıkıştırma’ yaklaşımı gündeme gelmiştir. Çeşitli iş parçalarının bir bütün oluşturacak şekilde birleştirilmesi, organizasyon derinliğini azaltmakta yani bir anlamda organizasyonu düşey yönde sıkıştırmaktadır.

• Bir süreçteki adımların doğal sırada olması..

Geleneksel iş planlaması metodları, işleri çoğu zaman doğal akımın dışına çıkacak şekilde sıralar. Bu, fazladan doğan beklemeler ve dolayısıyla da fazladan doğan maliyetler demektir.

Örneğin, bir devlet dairesine bir iş için başvuran kişinin evrakı üzerindeki işlemler masa sırasına göre yapılır. Halbuki, aynı anda birden fazla masada yapılabilecek işlemler vardır ama sırf usulleri bozmamak için gereksiz olarak her masanın işleminin bitmesi sonuna kadar beklenir.

• Tek tip süreç yerine çeşitli süreç tipleri..

Geleneksel “her bedene aynı elbise” yaklaşımı terkedilmektedir. Örneğin, mevcut bürokratik sistemlerde, evinin balkonuna küçük bir değişiklik yapmak isteyen bir kişi ile gökdelen inşa etmek isteyenin tabi olduğu muamele aynıdır.

Yeni yaklaşımda işler gruplandırılmakta, birbirine benzeyen işler aynı gruplara koyulmakta ve prosedürler bu gruplara göre ayrı ayrı tarif edilmektedir.

• İşlerin, en anlamlı olduğu yerlerde yapılması..

Geleneksel organizasyonlara göre işler, o işleri fiilen yapması gereken kişiler yerine o işlerin parçaları (muhasebe, personel, mühendislik gibi) konusunda uzman olan kişilerin çevresinde düzenlenir.

Böylece işler, bütünün yapılması hedefine göre değil, onun parçalarını bilen uzmanların çevresinde ve onların, işlerini en iyi yapabilmelerine göre düzenlenir.

Reengineering sürecinin bu ilkesine göre ise işler, organizasyonel sınır tanımaz. İş, bir bütün olarak ele alındığı için, parçaları konusunda uzman olanların çevrelerinde değil, işi fiilen yapanların çevrelerinde, yani işin en anlamlı olduğu yerlerde yapılacak şekilde tasarlanır.

• Kontroller enaza indirilir..

Geleneksel sistemlerde kontrollerın maliyeti çoğu zaman kontrol edilenin değerini aşar. Yeni yaklaşımda, kontrollerın sayısı en aza indirilir, kontrol dışı bırakılan ögeler için ise, belirli süreler sonunda sonuçların kontrolu gibi basit ama etkin usuller kullanılır.

• Mutabakat (uzlaşma) enaza indirilir..

Bilgisayar destekli sistemlerde olumsuz etkileri daha fazla görülen bir işlem mutabakattır. Örneğin, stok kontrolu işlemleri sırasında malzeme fişlerine elle yazılmış bilgilerden doğabilecek yanlışlardan sakınabilmek için defalarca mutabakat sağlanır. Bu tür işlemler sistemlerin işleyişini bozar, maliyetini artırır.

Günümüzün gelişmiş bilgi işlem teknolojileri, mutabakat işlemlerinin enaza indirilmesine imkan tanımaktadır. Bu aracın, depolarizasyon’un ikinci ilkesini kullandığına dikkat edilmelidir.

• Durum Yöneticisi kanalıyla tek temas noktası sağlamak..

Özellikle kamu bürokrasisinde, karmaşık işlemlerin herbir adımı vatandaşlarla ayrı ayrı muhatap olup hiçbirisi işlemin bütününden sorumlu değildir. Reengineering yoluyla basitleştirilebilecek dahi olsa, bazı işlemler yine de karmaşık olabilir.

İşte, bu gibi hallerde, işin bütününden sorumlu “gibi” hareket edebilen “durum yöneticileri” (case managers) atanarak iş sahipleriyle tek noktada temas sağlanır.

• Merkezcil ve merkezkaç işlemlerin birlikte kullanılması..

Bilgi işlem teknolojilerinin son durumu, bugüne kadar ikisinden yalnızca birisinin tercih edilmesi gereken bu iki ucun (merkeziyetçilik ve ademi merkeziyetçilik) birlikte kullanımına imkan tanımaktadır.

Örneğin, cep telefonu ve modem aracılığıyla uç noktalara kadar dağıtılmış notebook bilgisayarlar, bir merkezi bilgisayara bağlanabilir ve böylece hem dağılmış bilgi işlem’ in, hem de güçlü bir merkezi bilgisayarın imkanları bir araya getirilmiş olur.

Peki, bu yeni yaklaşımın ülkemiz kamu yönetimi açısından önemi nedir? İhtiyacımız olan radikal değişimleri reengineering yoluyla yapabilir miyiz?

Ülkemiz açısından reengineering yaklaşımının en geçerli olduğu alan kamu yönetimidir. Çünkü, hergün yamama yoluyla aksaklıkları giderilmeye çalışılmış sistem artık işlemez hale gelmiştir.

İlginç olan nokta, bunun yalnızca ülkemizde böyle olmadığı, örneğin A.B.D.’de de çok şikayet konusu olduğudur. Nitekim, Başkan Clinton’a 1993 başında verilen bir raporda*, bir Amerikan Perestroika Yasası’nın (American Perestroika Act) çıkarılması gerektiği vurgulanmaktadır.

Amerikalı’nın ünlü “Rus geliyor!” korkusunu dahi aşabilen öyle bir korku vardır ki işte o korku, kamu yönetiminin verimsizliği ve etkisizliğidir ve işi, yasaya Rusça bir eklenti yapmaya kadar götürmüştür.

Öngörülen bu yasanın adındaki Rusça eklentiden daha da ilginç bir yanı, bütün demokratik ilkeleri bir defalık kenara iterek, bakan düzeyinde bir üst yetkilinin eliyle bu yasayı uygulamayı öngörmesidir.

Öngörülen paket yasanın hükümlerinden birisi de, yürürlükteki yasaların reengineering’e benzer bir yöntemle tek tek elden geçirilmesidir.

Ülkemizdeki durum ise daha trajiktir. İçinde bulunduğumuz sıkıntıların, esası kurcalama olan, yani sistemlerin özünde değişiklik yapmayı öngörmeyen yamalarla giderilmesine imkan yoktur.

Ülkemizde bu katı gerçeğin farkında olan insanlarımız vardır. Ama bu, tüm yaşam alışkanlıklarımızı, hatta değer ölçülerimizi değiştirecek bu tür bir yeniden inşa projesi için yeterli değildir.

Diğer yandan, değişimi hatta köktenci değişimleri savunan ya da öyle görünen birçok insanımız, bu değişimin nasıl olacağı konusunda bir fikir sahibi değildir. Bunların büyük bölümü için değişim, “pasta yeme sırasının bana gelmesi” beklentisinden ibarettir. Değişim’den ne beklendiği, değişim projeleri ile ortaya konulduğunda anlaşılmaktadır.

Bir diğer kesim ise gerçekdışı beklentilere yönelik değişim özlemi içindedirler. Adriyatik-Çin Denizi hülyaları, bütün Türklerin ağabeyi Türkiye rüyaları vbg.

Buna göre yapılması gereken ve de yapılabilecek olan, insanlarımızda bir asgari ortak değerler küme’si yaratmak, sonra bu küme üzerine yeniden inşa’nın neler getireceği ve ne fedakarlıklar isteyeceği gerçeklerini oturtmak ve bunun da üzerine yeniden inşa projelerini oturtmaktır.

Güç görünüyor ama olmaz değil. Gün doğmadan neler doğar!

REENGINEERING (2)

Sistemleri yeniden tasarlamak için kurcalama yönteminin kullanılamayacağını içlerine sindirmiş kişilerin cevaplaması gereken yeni soru, bu yeniden tasarlama işinin nasıl yapılacağıdır.

Bir sistemin, reengineering uygulanarak sil baştan kurulması için, birisi Depolarizasyon Araçları, diğeri ise Yeniden Tasarlama Araçları olmak üzere iki grup alet kullanılmalıdır.

Depolarizasyon, söz konusu kurumun (şirket veya devlet), o kurumla ilgili herkes üzerinde yarattığı yönlenmiş bakış açılarının tamamen terkedilmesi, yerine de herhangi yeni bir bakış açısı konulmaksızın bir süre öylece kalınmasıdır*.

İkinci bir depolarizasyon aracı, geleneksel Evet-Hayır Mantık Sistemi’nin terkedilmesidir. Geleneksel anlayışımız, birbirine karşıt olduğu varsayılan şeylerin birlikte doğru olamayacağını söyler. Gerçekten de birbirine karşıt olan şeyler için bu doğrudur.

Ancak, zaman içinde bu anlayış sulanmış, neredeyse aynı yöndeki şeyler bile karşıt varsayılarak birlikte var olamayacakları ileri sürülmeye başlanmıştır. Günümüzde artık evet-hayır mantığı çok dikkatle kullanılmalıdır. Bu sulandırmaya meydan vermeyen yeni mantık sistemine Sürekli Mantık Sistemi (Fuzzy Logic) diyebiliriz**.

Yeniden Tasarlama Araçları ise, yansız olarak bakılması sağlanmış sistemi sil baştan kurmaya yarayan aletlerdir. Şöyle ki :

• Çeşitli işlerin, bir iş içinde toplanması..

Şirket ya da devlet organizasyonlarımızda işler, değişik kişiler tarafından yapılabilecek şekilde parçalanmıştır. Bu yaklaşım, Taylor’un ünlü “işleri, en sıradan insanların yapabileceği basitliğe kadar parçalayın” öğretisinden kaynaklanmıştır.

Bu öğretinin, işin bütünü hakkında hiçbir fikri ve sorumluluğu bulunmayan, tüm hedefi, kendisine verilmiş iş parçasını yapmak -hatta diğer parçaların aksaması pahasına dahi olsa- olan kişiler yarattığı, işin bütününün yapımından sadece en tepedeki 1 kişinin sorumlu oluşuna yol açtığını artık biliyoruz.

Bu nedenle, artık işleri bu şekilde parçalamayıp, ya bir kişi (case worker) ya da bir ekip (case team) tarafından tüm sorumluluğu taşınacak şekilde tasarlama yaklaşımı geçerlidir.

• Çalışanların, karar vermesi..

Karar vermeyi, işin fiilen yapımından ayıran yaklaşım yerine, kararların işi yapanlarca verilmesini sağlayan `düşey sıkıştırma’ yaklaşımı gündeme gelmiştir. Çeşitli iş parçalarının bir bütün oluşturacak şekilde birleştirilmesi, organizasyon derinliğini azaltmakta yani bir anlamda organizasyonu düşey yönde sıkıştırmaktadır.

• Bir süreçteki adımların doğal sırada olması..

Geleneksel iş planlaması metodları, işleri çoğu zaman doğal akımın dışına çıkacak şekilde sıralar. Bu, fazladan doğan beklemeler ve dolayısıyla da fazladan doğan maliyetler demektir.

Örneğin, bir devlet dairesine bir iş için başvuran kişinin evrakı üzerindeki işlemler masa sırasına göre yapılır. Halbuki, aynı anda birden fazla masada yapılabilecek işlemler vardır ama sırf usulleri bozmamak için gereksiz olarak her masanın işleminin bitmesi sonuna kadar beklenir.

• Tek tip süreç yerine çeşitli süreç tipleri..

Geleneksel “her bedene aynı elbise” yaklaşımı terkedilmektedir. Örneğin, mevcut bürokratik sistemlerde, evinin balkonuna küçük bir değişiklik yapmak isteyen bir kişi ile gökdelen inşa etmek isteyenin tabi olduğu muamele aynıdır.

Yeni yaklaşımda işler gruplandırılmakta, birbirine benzeyen işler aynı gruplara koyulmakta ve prosedürler bu gruplara göre ayrı ayrı tarif edilmektedir.

PREFABRİKE TOPLANTILAR!

Çokça denilebilecek kadar insanın biraraya gelmesinden oluşan toplantılara yanlış adlar vermek oldukça yaygındır. Panel, konferans, seminer, sempozyum ve benzeri toplantı türlerinin hangisinin nerede kullanılabileceğine aldırmadan adlandırmak usuldendir.

Bir bakarsınız ki, panel denilen bir toplantıda üç kişi sırayla konferans verirler ve panel (!) biter. Ya da sempozyum denilen toplantı bir panel oluvermiştir.

Her aleti yerinde kullanmak evrensel bir `doğru’dur. Toplantı düzenleyenler bu `doğru’ ya uymazlarsa hem istedikleri yararı sağlayamazlar hem de `alet’ler giderek yozlaşır ciddiye alınmaz olur.

İşin bir de `hazırlanma ciddiyeti’ yanı vardır. Bu tür toplantılara çağrılan konuşmacıların bir bölümünün, çağrıldıkları her toplantıda söylemeyi adet edindikleri sözleri söyleyip, “ben bunu satarım, isteyen alır” tavrı içinde bulunmalarını doğrusu bir saygısızlık sayıyorum.

Bir toplantıya çağrılacaklara, işlenecek konunun ve onlardan beklenen katkının ne olduğunu evvelden bildirmek; buna karşılık da katılımcının oturup ev ödevini yapıp toplantıya öyle gelmesi adeti genellikle bulunmadığı için, bir konuda söz söyleyecek olanlar belirli kişiler arasından seçilir. Onlar da boyuna aynı şeyleri söylemekten bıktıkları için takılmış plak gibi aynı şeyleri söylerler.

Her toplantı, ona katılanların ömürlerinden alınmış birer parçadır. O parçaları kimsenin çarçur etmeye, kendi basit hatıralarını anlatarak geçirmeye ya da kendini överek harcamaya hakkı yoktur. Basit de olsa herkes her türlü toplantıya hazırlanarak gelmeli, düzenleyenler de bunun bilincinde olarak katılımcı belirlemelidirler.

Bu tür ömür törpülerine karşı alınabilecek kaba fakat çok etkili bir önlem vardır: Buna hakları olmadığını uyarmak, devam ediyorlarsa toplantıyı terketmek..

MÜŞTERİ -NEREDEN SONRA- KRALDIR?

“Kalite ihtiyaca uygunluktur” ve “müşteri kraldır”, Toplam Kalite Yönetimi’nin iki sağlam taşıdır. Geçmişte kalan, “pahalı olan kalitelidir” anlayışı yerini bu çağdaş anlayışa bırakmıştır.

Gerçekten de, ihtiyacı “kaybedildiğinde fazla zarara uğranmayacak herhangi bir yazma aracı” olan kişi için en uygun araç işporta malı bir tükenmez kalemdir ve bu ihtiyaç tanımı için kaliteli olan odur. Müşteri krallığı ise bu ilkenin bir türevidir. Müşterinin ihtiyaçları (yani kalite) ön planda olduğuna göre müşteri kraldır. Hele bunun üzerine bir de, “kaliteli olan pahalı olmak zorunda değildir” , “kalite ucuzlatır” gibi yaklaşımlar binince çağdaş kalite anlayışının toplumlara sunduğu yararlar daha çarpıcı hale gelmektedir.

Peki, bu yaklaşımın geçerlik alanı nereye kadardır? Yoksa sınırsız mıdır?

Örneğin, “tiner koklayarak kafa bulma”ya alışmış sokak çocuklarının ihtiyacı nedir? Toplum açısından ve çocuklar açısından ihtiyaçlar farklıdır. Toplum, çocukların tinersiz bir ortamda rehabilite edilmesini ihtiyaç olarak tanımlarken, çocuklar tiner bulabilmeyi ve de serbestçe koklayabilmeyi ihtiyaç olarak görmektedir.

O halde ilk cevaplanması gereken soru ihtiyacı kimin belirleyeceğidir. Buna şöyle yanıt verilebilir: İhtiyacın, kişinin kendince belirlenmesi esastır. İhtiyacın karşılanmasının ahlaki/yasal yönleri kalite kavramı ile karıştırılmamalıdır. Bir şey hem kaliteli hem de yasaya aykırı olabilir. İkisi ayrı boyutta olgulardır. Örneğin, tiner koklamak sokak çocuğunca ihtiyaç olarak algılanıyorsa, bunu doyuran bir durum “kaliteli”dir. Aynı zaman da ahlaka ve yasalara da aykırıdır.

İlk bakışta doğru gibi görünebilen bu sav doğru değildir.

“Kalite ihtiyaca uygunluktur” denilirken belirtimine gerek duyulmayan bir ön koşul vardır: Kalite, ihtiyacın giderilme yolları ve onun sonuçları konusundaki seçenekler hakkında yeterince bilgilendirilmiş olmak koşuluyla ihtiyaca uygunluktur.

Bu da yetmez, bir ön koşul daha vardır: İhtiyacı karşılama yol(lar)ı konusunda koşullanmamış ve başka seçeneklere kapalı hale gelmemiş olmak kaydıyla kalite ihtiyaca uygunluktur.

Bu iki koşula en iyi uyan örneklerden birisi “sigara”dır. Bir sigara tiryakisinin ihtiyacı bellidir. Temiz havada yürüyüş, müzik dinleme ya da egzersiz yapma gibi seçenekler arasında gözü kapalı seçeceği şey sigaradır.

Ama bu özgür bir seçim değildir. Çünkü koşullanmışlık diğer seçeneklerin seçilme şansını azaltmış belki de yok etmiştir. Ayrıca sigara tercihinin olası sonuçları konusunda yeterince bilgi sahibi olunup olunmadığı da kuşkuludur.

Daha iyi malın örneklerini görmediği için önüne konulanı seçmek zorunda kalan bir müşteri kral değildir. Ayrıca, seçimi kaliteli de değildir.

Bir malın maliyetini etiket değeri olarak zannedegelmiş ve böylece zaman içindeki bakım masraflarını maliyete katmamayı adet edinen bir kişinin rastladığı en düşük fiyatlı mal belki o an için cebindeki paraya uygundur ama kaliteli değildir.

Buna göre çağdaş kalite tanımını yeniden yapmak gerekiyor:

“ Kalite, -çeşitli seçenekler konusunda özgür seçim hakkına sahip, seçenekler konusunda bilgilendirilmiş ve de seçeneklerden biri yönünde koşullanmamış olmak kaydıyla- ihtiyaca uygunluktur”…

«MİSYON»: BİR ŞEYİN VAR OLMA NEDENİ !

İster ticari, ister gönüllü, isterse siyasi bir kurumun niçin var olduğu ya da var edilmek istendiğini belirten “misyon ifadesi” acaba ne denli önemlidir ?

Bir anket yapılıp “çok önemli” den “hiç önemsiz” e kadar çoktan seçme şansı verilse, herhalde alınacak yanıtların %99’u, “misyon ifadesi çok önemlidir” gibisinden olurdu.

Böyle yapmayıp da, her kurumun kendi misyonunu belirlemek ve bunu tüm ilgililere – yalnız çalışanlar değil tüm taraflara – yaygınlaştırmak yolunda ne kadar süre ya da çaba harcadığı araştırılsa bu defa da tam aksine bir sonuç elde edilir ve % 1 `ler civarında bir süre veya çaba harcandığı ortaya çıkardı.

Son yıllarda şirketlerin vizyon ve misyon’larını saptamak amacıyla çalışmalar yaptığı gözleniyor.

Acaba bir «misyon»a ilişkin ifade nasıl geliştirilmelidir ? Daha da öncelikli bir soru olarak, “bunu kim geliştirmelidir?”.. Acaba bir danışman firma mı yoksa ortak akla dayalı olarak birlikte mi ?

Ama bundan da öncelikli bir soru, misyon’un yani varlık sebebi’nin tanımlanmasının “niçin” bu denli gerekli olduğudur.

Herhangi bir işe kalkışırken, o işe ait “misyon”un ne olduğunu bu denli az sorgulayışımızın başlıca nedeni, bir şeyin “ne için var olduğu” ile var olan birşeyin “nelere yarayabileceği” gibi tamamen farklı iki kavramın aynı sayılmasıdır. Aynı sayılma nedeni de, birinci sorunun yanıtlanmasının ikinciye göre çok zor oluşudur.

“Bir bardak niçin vardır?” ile, “bir bardak ne işlere yarar?” sorularının cevapları tamamen farklıdır.

“Ben şu işi niçin yapıyorum?” sorusuna cevap aramak yerine, “ben bu işi yapsam, acaba ne gibi yararlar sağlar?” sorusuna hemencik verilebilecek yüzlerce yanıtla rahatlayıp, yaptığı işin esas nedenini (misyonunu) bir kenara bırakmak çok kolay değil midir ?

Buradan kolayca çıkarılabilecek pratik bir yöntem, herhangi bir işe başlandığında şu sorunun sorulmasıdır.

“Ben bunu çok iyi bildiğim bir nedenle mi, yoksa sağlayabileceği bir veya daha çok yarar uğruna mı yapıyorum?”

Bu sorunun yanıtı çoğu zaman ikincisidir ve yaptığı işin nedeni ni iyi bildiğini söyleyenler dahi büyük olasılıkla o şeyin sağlıyacağı en önemli bir veya birkaç yarara dayanmaktadırlar.

“Biz bunu niye yapıyoruz?” sorusuna inatla yanıt aramak ve bu zorlu uğraş sırasında boyuna karşımıza çıkıp aklımızı çelmeye, artık daha fazla aramanın yersiz olduğuna bizi kandırmaya çalışan “yaparsan filan faydaları olur” yanıtlarına ısrarla direnmek, gelişmişlik ve gelişmemişlik arasındaki sert çizgiyi oluşturur.

Bir sorunun cevabının bulunamayışının insanları deliliğe götürdüğü söylenir.

Belki de coğu insan ya bu korkudan ya da kolayına geldiğinden, “bunu niçin yapıyorum?” sorusundan kaçıp, ilk akla gelebilecek “bunun ne yararı vardır?” a sığınmaktadır.

Çeşitli girişimlere, hatta başarıya erişmiş girişimlere bakıldığında çoğunun, varlık nedeni (misyon) sahibi olmadığı, ama yararlarından bir veya birkaçının varlık nedeni sayıldığı görülecektir.

Varlık nedeni sorgulamasında kullanılabilecek bir diğer yöntem “kısa ifade”dir. Misyon ifadesi ne denli uzun olursa, “bu niçin yapılıyor?”a yanıtmış “gibi” sayılabilecek birçok söze rastlanabilir. Buna göre, misyon ifadesini 10-15 sözcükle sınırlamak, sonra da bunu olabildiğince azaltmaya çalışmak geçerli bir yaklaşımdır.

«MİSYON» : NASIL BELİRLENMELİ?

Bir şeyin niçin yapıldığı, ya da o şeyin varlık nedeni olarak bilinen “misyon”, çeşitli “durum”lara tercüme edilebilir.

Bir şirket, dernek ya da vakfın niçin var olduğu, bir projenin niçin benimsenip yapıldığı, iki kişinin niçin evlendikleri, alış-veriş sırasında bir şeyin niçin satın alındığı, bir kişiyle niçin kavga edildiği, okullara niçin gidildiği, yabancı dilin niçin öğrenildiği, ay tutulmasının eğitim müfredatında niçin bulunduğu ve daha onlarcası hep aynı kökten türetilebilir.

Bunlara kolayca yanıt vermek için, akla gelen önemli yararlarının sayıp dökülmesi genellikle benimsenen yoldur. Bir şirket kar etmek, dernek ise topluma hizmet için kurulur. Okula, kendine ve topluma yararlı bir kişi olmak için gidilirken, yabancı dil ise yabancılarla anlaşabilmek ve ana dilinde konuşurken araya katıp hava yapmak için öğrenilir.

Bir şeyi yapanın o şeyi yapması için en az bir dürtüsü mutlaka vardır. Bu bazen hesaplı kitaplı, bazen de yürekten gelme dürtü(ler) olabilir. Kaynağı her ne olursa olsun, o şeyin varlık nedeni bu dürtü(ler)dir.

Bununla beraber misyon, yalnızca akıl ve/ya yürekten doğma bir dürtü değil, “süregiden bir dürtü”dür ve bu, birinciden tamamen farklı sonuçlar üretecektir.

Herhangi bir nedenle doğmuş olan bir dürtü, kişiyi bir yönde bir girişimde bulunmaya itebilir. Örneğin, soğuk bir kış günü uzun süre otobüs bekleyen bir kişi, bir otomobil almaya niyetlenebilir. Ama bu niyetine aksi yönde bazı fakörler aklına gelerek kararsızlığa düşebilir. İşte bu noktadan sonra genelde düşülen tuzak, araba almanın yararlarını hesaba katarak, karar terazisinin hafif gelen kefesini ağırlaştırmaya çalışmaktır. Sonuçta alınan arabanın “varlık nedeni” artık tek ve güçlü bir neden değil, bir bileşik etkidir.

Bu bileşik etki altında araba satın alan kişi her an için, o bileşik etkiyi oluşturan parçalardan birisinin etkisi altında kalacaktır.

Çünkü bileşik etki soyuttur ve kişi onu ancak aklıyla kavrayabilir, ama somut olarak yaşayamaz.

Araba satın alma girişimini başlatan ama tek başına yeterli olmayan “kötü hava koşullarından korunma” dürtüsünün yanısıra, hafta sonlarında ailesiyle pikniğe gitme, yaz tatillerinde uzağa seyahat edebilme, aileyi birleştiren bir bağlaç elde etme gibi bileşenlerin her biri, zaman içinde ön plana çıkar ve bir süre için “varlık nedeni” gibi olur. Ama bunların hiçbiri süregitmez, zaman içinde boyuna ön plana çıkar ve sonra da geriye düşerler. Hatta zaman zaman bunlardan hiçbirisinin egemen olmadığı ya da bambaşka dürtülerin söz konusu olduğu da bir gerçektir.

Bu kişiye, dışarıdan bir kişinin soracağı “bu arabayı niçin satın aldın?” sorusuna verebileceği o kadar çok ve mantıklı neden vardır ki hiç kimse bu arabanın varlık nedeni belli değildir diyemez.

Şurası bir gerçektir ki, bu türlü bir “girişime karar verme” yaklaşımı insanı derin düşünme sıkıntısından kurtarır ve yaşam içinde pratiklik sağlar. Derin derin düşünmek, tartışmak, aramak, tatmin olmamak gibi sıkıntılar yerine, hızla karar veren ve hemen eyleme geçen bir kişilik ortaya çıkar.

Japonların, bir girişimde bulunmadan önce ne denli ince eleyip sık dokudukları, ama karar verdikten sonraki inanılmaz hızları, bu yaklaşım karşısında pek anlamsız kalmaktadır.

Bir otomobil satın alırken, tek ve etkisini daima sürdürebilecek bir dürtü aramak belki pek anlamlı sayılmayabilir. Ama bu “girişimde bulunma” modeli başka alanlarda da kullanılmaya başlanırsa sakıncalar daha belirginleşir. Örneğin aynı yöntemle evlenmeye karar veren ve ilk dürtüsü “seni pek beğendim” olan bir kişi, karşısındakinin beğenilecek yanları azalır ya da alışılırsa büyük bir olasılıkla boşanacak ya da en azından ilk günlerdeki bağlılığını sürdüremeyecektir.

Misyonu, “varlık nedeni” olarak değil “süregiden varlık nedeni” olarak tanımlamak gerekir. Misyon, herhangi bir girişimi, yönlendiği amaçtan saptırabilecek sayısız etkiler karşısında onu daima rotada tutabilecek güçte bir dürtü varsa söz konusudur. Aksi halde misyondan söz etmemek gerekir.

Peki bu, bir girişimin misyonunun hiç değişmeyeceği, koşullarda bir değişiklik olduğunda ya da eksik ya da yanlış tanımlandığı anlaşıldığında da değiştirilmeyeceği anlamına mı gelmektedir?

Katiyetle hayır. Aksine, misyon her an göz önünde revizyona hazır bulundurulmalı, kişinin tüm çabasını yönlendirdiği bu “varlık nedeni”nin, soğuktan üşümekten ya da gençlik heveslerinden doğan bir gelgeç hevesin sonucu mu, yoksa çok güçlü bir nedenden dolayı mı edinildiğinden sürekli kuşkulanılmalıdır. Bu kuşku, girişim gücünü zayıflatan değil, tam aksine onu her an canlı tutan bir kuşkudur.

İşte, bu sürekli kuşku ve ona dayalı gözden geçirmelerin sonunda misyonun fazla değişmeden yerinde kalabilmesi, kişinin geleceğin koşullarını, eğilimlerini, tehdit ve fırsatlarını ne denli sezip akıl edebildiği ve bütün bunlara göre uzaktaki bir noktayı kestirebildiği ile ilgilidir. Bu da “vizyon” denilen kavramdır ve misyon ile böyle bir bağlantısı vardır.

Misyon, vizyona bağlanmış gergin bir çelik halata tutunarak, bizi bu halattan koparmaya çalışabilen sayısız etkilerle mücadele için yaratıcı önlemler alıp çaba harcayarak ilerlemeye benzetilebilir.

Misyon, bir girişimde bulunmadan önce belirlenmelidir. Ama bu, herhangi bir dürtüyle başlamış bir girişimin artık misyon edinemeyeceği anlamına gelmez. Hatta belki, birçok deneyim edindikten, ilk dürtülerin geçici etkileri ortadan kalktıktan sonra edinmek daha avantajlı da olabilir. Ama ne olursa olsun, misyon belirlendikten sonra, tüm çabaların yönü onu gerçekleştirmek yolunda olmalıdır.

İŞ ORTAMI VE DİRLİK (I)

“Kelimeler yanlış olursa cümleler, cümleler yanlış olursa kavramlar yanlış olur. Kavramlar yanlış olursa halk anlaşamaz, halk anlaşamazsa dirlik bozulur.”

Konfiçyüs’ün, onca yıl sonraki Türkiye’yi düşünerek bu sözleri söylediğine inanasım geliyor. Bu sütunlarda bir süre önce iletişim konusundaki düşüncelerimi siz okurlarıma iletmiş olduğum için, tekrar o konuya dönmeyeceğim. Bu defa üzerinde durmak istediğim konu, Konfiçyüs’ün bu sözünü farklı bir alana aktararak bir Kaynak Sorun’u incelemektir.

“İdare, iş kurma ortamı oluşturamazsa kamu kadroları kalabalıklaşır, kadrolar kalabalıklaşınca kamu hizmetleri aksar, kamu hizmetleri aksayınca kamunun dirliği bozulur.”

Kamu kadrolarına personel almak yoluyla işsizlik sorununa çare bulmaya çalışmak, denilebilir ki ülkemizde gelmiş geçmiş idarelerin karakteristik bir özelliği olagelmiştir.

Herkes tarafından paylaşıldığına inandığım bu gözlemden çıkarılabilecek bir sonuç vardır: O da, genelde yöneticilerin istihdam yaratma için bildikleri çok az sayıda enstrüman olduğudur.

Bu araçlardan birisi yeni yatırımlar yaparak istihdam yaratmak, diğeri ise kamu kuruluşlarına ilave personel almaktır.

Hiçbir konuda sağlanamayan uzlaşma ortamı, tam bir birliktelik içinde bu konuda uzun yıllar önce oluşturulmuş ve halen de titizlikle korunmaktadır.

Bu uzlaşmaya yalnız siyasi partiler değil, üniversiteler, iş çevreleri ve toplumu yöneten ve yönlendiren tüm kadrolar katılmış durumdadırlar.

Kurtuluş Savaşı dahil hiç bir konu, böylesine geniş tabanlı bir uzlaşma sağlamayı başaramamıştır. Yani;

“İş yaratmanın yolu, ya yeni yatırımlardan ya da kamu kuruluşlarına personel almaktan geçer.”

Uzlaşan taraflar kusura bakmasınlar ama, bunların birincisi eksik ikincisi de yanlıştır.

(Yatırım)ların (iş)lere dönüşmesi kayıtsız şartsız olmayıp, tersine önemli bir şarta bağlıdır. O şart öyle hayati bir belirleyicidir ki o yerine gelmezse, (yatırım) (iş) değil tam aksine (işsizlik)e yol açar.

Örneğin; eskice bir teknolojiye sahip bir tesise (yatırım) yapılıp modernize edilerek daha az işçiyle aynı (veya daha da fazla) üretim yapılabilir hale gelinse, eğer açıkta kalacaklar için bir beceri geliştirme programı uygulanmaz ise bu (yatırım), (işsizlik) üretmiş olacaktır.

Uygulanacak beceri kazandırma programı, açıkta kalmış olanlara yeni iş alanları yaratabilse mesele yine de bitmemekte, bu durumda sadece mevcut iş sayıları korunmuş olmaktadır.

İlave iş yaratabilmek için, bu kişilerin öyle bir beceri düzeyine yükseltilmesi gerekir ki, eskiden mevcut olmayan yeni işleri kurabilsinler, yanlarına yeni işsizleri alabilsinler ve böylece toplam iş sayısı artabilsin.

Görüldüğü gibi bir (yatırım)ın (işsizlik)e değil de (iş)e dönüşebilmesi her zaman o kadar kolay değildir.

Hele, beceri düzeyi düşük kişilerin iş sahibi yapılması çok daha güçtür.

Bu tür kişiler, ancak çok becerikli otomatların gözetmenliğini ya da marjinal denilebilecek çok basit işleri yapabilirler. Bunların her ikisi de son derece azdır.

Sonuç olarak, eğer toplumun ortalama beceri düzeyi düşük ve ayrıca eğitim düzeni, insanların becerilerini sürekli ve etkin olarak yükseltemiyorsa, yatırımlar işe dönüşmeyeceği gibi ayrıca yatırım yapılabilmesi de güç hale gelir.

Örneğin, ince mekanik, optik, mikro-elektronik gibi, bir milletin rekabet gücünü artırmada önemli dallardaki yatırımlar, mevcut işgücünün beceri düzeyinin yetersizliği nedeniyle yapılamayabilir.

Gelelim, bilinen ikinci istihdam yaratma enstrümanı olan “kamu kuruluşlarına personel alımı”na.

İŞ ORTAMI VE DİRLİK (II)

Yukarıda toplumumuzun uzun yıllardır benimsemiş olduğu iki iş yaratma enstrümanından birisi olan (yatırım) aracını incelemiş ve sonuçta (yatırım)ın (iş)e dönüşmesinin, etkin bir beceri geliştirme sistemine sahip olmaya bağlı olduğunu, bu olmazsa (yatırım)ların (işsizlik)e dönüşmesinin kaçınılmaz olduğunu, hatta yatırım bile yapılamayacağını belirlemiştik.

Şimdi gelelim ikinci enstrümana: kamu kuruluşlarına personel alımı!

Bu aletin ne denli yararlı (!) bir enstrüman olduğunu araştırmaya, bir soru sorarak başlanmalıdır: Bir kişinin yapabileceği bir işe iki kişilik işgücü verilse, bunun olası sonuçları ne olabilir ?

Bu soruya genellikle, ” çalışanlar daha az yorularak işlerini yaparlar ” şeklinde cevap verilebilirse de gerçek böyle değildir. Bir “kadro kalabalıklaşması” olan bu durumda doğabilecek muhtemel sonuçlar şunlardır:

1. İki çalışan da işin büyük bölümünü kendisinin yaptığını, bu mağduriyeti önlemenin yolunun ise daha az çalışmak olduğunu düşünerek daha az toplam iş yaparlar,

2. İki kişinin iş yapış biçimleri farklı olduğu için işin her parçası ayrı standartlarda yapılır,

3. İki kişi bir kişiden daha fazla sorun üretir. Yönetim bunları çözmek için bazen ilâve personel dahi çalıştırmak zorunda kalabilir,

4. Çalışma imkânını bulamayan kişiler, bu yarı çalışan-yarı boş kalan kişilere bakarak reaksiyoner olurlar ve kendilerine de bu imkânı tanıyabilecek olanları devreye sokmak için her yolu denerler,

5. Ücretin, yapılan işin karşılığı olması gerektiği ilkesi zedelenir, boş geçen zamana da (%50) ücret ödenir,

6. Yönetim, boş geçen zamanları değerlendirmek için ek işler yaratabilir. Bunların, kuruluşun asli fonksiyonları dışında işler olması ihtimali çok yüksektir.

7. İdare ise, yapılan toplam işin 1 kişilik işten dahi az olduğunu görür ve 2 kişiye, 1 kişilik ücretten dahi daha az bir ödenek ayırır,

8. Bu düşük ücretle ancak yetersiz nitelikli çalışanlar bulunabileceği için :

1. Zamanla, kuruluşun asli fonksiyonları hiç yapılamaz olur,

2. Asli fonksiyondan arta kalan zaman başka işlere ayrılmaya başlar ve o işler zamanla asli fonksiyon olur,

3. Yüksek ücretli kadrolar (genellikle yönetsel) için kıyasıya bir yarış başlar. Bu yarış dürüst kurallarla olamaz. Bu yarıştan yararlanmak isteyenler müdahalelerde bulunarak durumu daha da karıştırırlar.

Olabilecek olayların basit bir senaryosu dahi göstermektedir ki bir kamu yönetim düzenini bozmak için, çok az sayıda dahi kadro fazlası kişinin istihdamı yeterlidir.

Bugün ülkemiz kamu kuruluşlarının durumu budur ve Devlet çarkının işlemeyişinin, hattâ Milli güvenliğimizi tehdit eden unsurların seslerini yükseltmelerinin altında, kamunun asli fonksiyonlarını yapamazlığı yatmaktadır. Bunun da başlıca sebebi, “çok sayı-düşük ücret-düşük nitelik” ile özetlenebilecek kamu kadroları bulunmaktadır.

Görülmektedir ki yıllardır kullanılan iş yaratma araçlarından birisinin kullanımı, yerine getirilmesi ihmal edilmiş bir şarta bağlıdır; diğeri ise bir sosyal dinamitdir. İşte, iş kurma ortamı denilebilecek iklimin yaratılması bu açıdan önemlidir.

İŞ ORTAMI VE DİRLİK (III)

Hiç ayrım yapmadan, geçmiş idarelerin çoğunluğunca kullanıldığını ve de benimsenerek kullanıldığını; bu da yetmezmiş gibi bilimsel (!) icazetler yoluyla kullanıldığını söyleyebileceğimiz iki geleneksel istihdam yaratma aletine (yatırım yapmak ve kamuya personel almak) biraz yakın plandan geçen haftalar bakmaya çalışmıştım.

Bu hafta ise bu konuyu “peki ne yapılmalı ?” sorusuna, başlıklarıyla cevap vererek kapamak istiyorum.

Bu konuda ilk bilinmesi gereken, Devletin bu konuda “ne yapmaması gerektiği” dir.

Devletle yakın-uzak ilişkisi olanın 24 saat gözünden kaçmayacak bir yere büyük harflerle: “DEVLETİN BİZZAT YARATTIĞI HER 1 KİŞİLİK İSTİHDAM, EN AZ 10 İSTİHDAM FIRSATININ KAYBI DEMEKTİR” yazılması gerektiğidir. Hatta bunun Anayasa’nın dibacesine yazılmasını dahi düşünebilirim.

İkinci bilinecek, Devletin “ne yapması” gerektiğidir.

Bu da, girişimcilerin (bütün insanlar) önündeki engelleri asgariye indirmektir.

Dilimizde kavramlar yeterince tanımlanmadığı için, “engellerin kaldırılması” kavramı da, insanların başıbozuk davranışlarına izin vermek olarak anlaşılmaktadır.

Engellerin kaldırılması, büyük düşünür Hoca Nasreddin’in dediği “taşları bağlayıp, köpekleri salmak” değildir.

Yani bir girişimciye engel olabilecek davranışları uygulayabilecek bir diğer girişimciyi serbest bırakmak değildir.

Kısaca girişim özgürlüğü denilebilecek bu ilkeye göre, herkesin girişimcilik konusundaki özgürlüğünün sınırları, diğer girişimcilerin özgürlüklerinin sınırında bitmelidir.

Buna göre, uyanık bir kişinin dağlarımızın nefis havasını kutulayarak satıp vergi iadesi teşvikinden yararlanması, girişim özgürlüğü olmayıp diğer girişimcilerin özgürlüklerine tecavüzdür.

Çünkü böyle parlak bir ihracatın arkasından mutlaka, tüm ihracatın tek tek kontrolu gibi bir uygulama gelir ki bu, gereksiz yere dürüst girişimcileri cezalandırmak demektir.

Buna göre Devletin “yapması gereken”, girişim özgürlüklerinin zedelenmemesini sağlamaktır. (aslında, Devletin her alandaki görevi, o alandaki özgürlükleri korumaktan ibaret değil midir?)

Bu iki ilkenin belirlediği alan içinde iş yaratma nasıl olacaktır? İşte üçüncü ilke, bu sorunun cevabıdır.

İş yaratma, diğer bütün işler gibi profesyonel olarak yapılması gereken bir iştir.

Bu hareket noktasını bir iş fikri olarak alıp, parasını ve emeğini iş yaratmak için riske edebilecek girişimciler, iş lerin gerçek yaratıcılarıdır.

Gerçekte işlerin 1 temel kaynağı mevcuttur: O da insanların ihtiyaçlarıdır.

Büyük bilgisayar firması CDC’nin kurucusu William Norris’in, bu firmayı üzerine inşa ettiği sloganı şudur:

“Toplumun tatmin edilmemiş ihtiyaçları, yeni işlerin kaynağıdır”

Profesyonel istihdam yaratma firmalarının kullandıkları ilke de budur.

İş yaratma konusunda anlaşma yaptıkları tarafların* arzuladıkları çevre içindeki ihtiyaçları ortaya çıkarabilecek bir grup araç kullanmaktadırlar. (1986 yılında JCL-Job Creation Ltd, U.K. adlı bir profesyonel istihdam yaratma kuruluşu Türkiye’de çalışmıştı)

İşlerin kaynağında toplum ihtiyaçları vardır. Ancak bu, bir potansiyel enerji gibidir.

Tüm insanların ihtiyaçları vardır ve bu sonsuzdur.

Bu potansiyelin harekete geçip, gerçek iş’e dönüşebilmesi bir koşula bağlıdır: Kişilerin (girişimci), bu ihtiyaçları görebilmesine ve sonra da bu ihtiyaçları tatmin edebilecek becerilere sahip olmasına.

Bunların her ikisi de (görebilme ve yapabilme) aslında tek ad altında toplanabilir: Kişilerin Beceri Dokuları.

Kişilerin yalnız beceri dokularının iyi olmasının yeterli olamayacağı hemen görülebilir. Bu iş ortamı içinde dürüst hareket edebilecek ahlaki dokuya da sahip olmalıdırlar.

İşte bu nedenlerden dolayı da, zeka, bilgi-beceri, ahlak ve ruh sağlığından ibaret dörtlüye nitelik dokusu adını veriyoruz. Nitelik Dokusu, bir toplumun tek ve en güçlü kaynağıdır. Refahın da mutluluğun da kaynağı Nitelik Dokusudur.

Okurlarım, iş yaratabilmenin koşulları içinde sermayeyi saymadığımı düşünerek itiraz edebileceklerdir. Doğrudur. İş yaratmanın sermaye ile çok yakın bir ilişkisi vardır ve şöyledir:

“Bir girişimcinin başarısızlığı, sağlayabildiği finansman arttıkça artar!”

Bir Murphy kuralına benzeyen bu ifadenin ne denli doğru olduğunu, bir işin kurulup yaşaması için gereken unsurları zarar ederek (ya da batarak) öğrenmiş girişimciler çok iyi anlayacaklardır.

Bir iş tabii ki parasız yapılamaz. Ama, parayı tek şart olarak görüp, diğer şartları ihmal edenler öğrenmişlerdir ki para, iki tarafı keskin bir kılıçtır.

Diğer gerekler yerine getirilmemişse para, girişimcinin batmasını hızlandıran bir unsur olmaktadır.

İş yapmayı, yalnız para temin etmek sananları batmaktan koruyan, onların para temininde karşılaştıkları güçlüklerdir.

Sonuç olarak, iş ortamı denilebilecek iklimi yaratıp korumak ve onu bozabilecek çok sayıdaki faktörü elimine etmek, Devletin tek yapması gereken dir. Bu yapılamadığı takdirde, ne ekonomik ve ne de sosyal dirlik sağlanamaz. Hoşça kalınız.

İSRAFSIZ ŞİRKET

Sorun çözme teknikleri içinde yer alan “sorunun yeniden tanımlanması” (redefining the problem) adıyla bilinen bir yöntem, herhangi bir sorunu çözmeye girişmeden önce onu “daha açık, daha kolay anlaşılabilir” bir şekle dönüştürmeyi öneriyor.

Böyle bir tekniğe niçin ihtiyaç duyulduğu, karmakarışık ifade edilmiş bir sorunla karşılaşan herkesçe kolayca anlaşılabilir. Örneğin, “işsizlik” olarak dile getirilen ve bu haliyle hakkında birçok çözüm geliştirilebilecek gibi görünen sorun gerçekte pek “anlaşılabilir” değildir. Acaba işsizlik deyimiyle, herhangi bir işi olmayan herkes mi, işi olup da yeterli geliri olmayanlar mı, işi olmayıp da yeterli geliri olanlar mı, işgücü piyasasının talep ettiği niteliklere ve de çalışma arzusuna sahip kimselerin iş bulamayışı mı, yoksa niteliği yetersiz ve her işe talip olup gerçekte hiçbir işe tam uygun olmayanların işsizliği mi kastedilmektedir?

Bunların her biri ayrı birer sorundur ve çözümleri birbirinden oldukça farklıdır. Sorun bu haliyle ortaya atılıp “işsizlik meselesi nasıl çözülmeli?” biçiminde bir tartışma açılsa, bu “sorun içinde sorunlar” yumağı çözülemez, hatta anlaşılamaz dahi.

Sorunun yeniden tanımlanması tekniği, bir sorun ifadesindeki anahtar kavramları tek tek ele alıp, onlarla nelerin kastedildiği üzerinde uzlaşma arayarak işe başlar. Bunun için o kavramlar iyice didiklenir.

Yazı başlığı olarak şirketlerde israfın alınmasının nedeni, küçük veya orta ya da büyük ölçekli tüm şirketlerin -özellikle de ekonomik kriz ortamlarında- dikkatlerini yoğunlaştırdıkları ilk konunun (çoğu zaman da batana kadar tek konunun) bu olmasıdır. Mali açıdan güç durumdaki şirketlerde ilk akla gelen, kullanılmayan ampullerin söndürülmesi, kağıtların arkalı önlü kullanılması, otomobillerin bir kısmının satılmasıdır.

Konu şirketlerle de sınırlı olmayıp daha yaygındır. Hükümetler değiştiğinde ilk yayımlanan, genellikle Tasarruf Genelgesi’dir.

Görülmektedir ki israf ve tasarruf konusu, toplumumuzun sorun çözme çantasında çok önemli bir yer tutmaktadır. O halde üzerinde durmak, bu kavramların doğru anlaşılıp anlaşılmadığını irdelemek gerekir.

Kuşkusuz ki, kağıtların iki taraflı kullanımından başlayan tasarruf önlemlerinin hepsi doğrudur ve daha da sıkı tutulması her bakımdan yararlıdır.

Burada kritik nokta, israf olgusunun kapsamının iyi tanımlanmayışı nedeniyle çok büyük israf kaynaklarının gözden kaçırılması, bunun yerine daha küçükleriyle oyalanılmasıdır.

İsraf, Arapça seref (gereksiz harcama) anlamına gelmektedir. Bir iş için harcanması gerekli kaynakların makul miktarları belli olduğuna göre, nereden sonra bir israfın doğacağında herhangi bir kuşku yoktur. Peki acaba, sorun bu mudur? Acaba, gereksiz harcamalar belirlense ve bir şekilde giderilse israf durmuş sayılır mı?

Sorunun yeniden tanımlanması tekniği uyarınca israf kavramı didiklenmeye başlanırsa, bunun harcama değil kullanma ve yararlanma anlamlarında alınmasının daha doğru olacağı; gereksiz kullanım ve yararlanılmayan gereklilik olgularını birlikte kapsadığı; bu son iki kavram içindeki yararlanılmayan gereklilik kavramının ise pek üzerinde durulmayan bir kavram olduğu görülecektir. Bir mal ya da hizmet üreten bir kuruluşta, nihai ürün(ler)e katma değer sağlayan çok sayıda girdi vardır. Bunların içinde, kağıtları birbirine tutturmaya yarayan zımba teli, ofisleri aydınlatmak için kullanılan elektrik enerjisi, ürünlerin hammaddeleri, işçilik, yönetim giderleri, genel giderler gibi kalemler yer almaktadır. Bunlar açısından israf, gereksiz kullanım biçiminde tecelli eder.

Bir de, soft girdiler denilebilecek olanlar vardır. Bunlar ürünlere en büyük katma değerleri katanlardır.

Örneğin, çalışan kişilerin yaratıcılıkları, şirketlerine bağlılıkları, buluşçulukları, sorunları yerinde çözebilmeleri, süreçlerin doğru tasarımlanmış olması, politikaların doğru belirlenmiş olması gibi kalemler, ne bilançolarda ve ne de başka raporlarda görünmez. İsraf, bu gibi öğeler açısından ise “yararlanılmayan gereklilik” biçiminde ortaya çıkar.

Bu iki grup girdi, sağladıkları katma değer bakımından karşılaştırılırsa, yararlanılmayan gereklilik’lerin diğerlerinden kat be kat yüksek olabileceği sonucuna varılacaktır.

İşte bu nedenle yönetici performanslarının ölçülmesinde artık geleneksel ölçütler yerine, R.O.M. (Return On Management, yani Yönetsel Getiri) adı verilen yeni bir ölçüt kullanılmaktadır. Tanım olarak Yönetsel Getiri, yönetimin harcadığı zaman ve dikkat karşılığında harekete geçirilebilen örgütsel enerji miktarıdır.

Bu oranı sayısal olarak hesaplamak güçse de, şu 5 asit testi sorusuyla, aranılan yanıt alınabilmektedir:

1. Çalışanlar, hangi fırsatların, şirketin stratejik misyonuna doğrudan katkıda bulunmadığını biliyorlar mı?
2. Yöneticiler, şirketi nelerin başarısızlığa götüreceğini biliyorlar mı?
3. Yöneticiler, başarı ve başarısızlıkları tanımlamak için kolayca kullanabilecekleri anahtarlara sahipler mi?
4. Örgüt, kırtasiye işlemleri içinde yüzmekten kurtulmuş mudur?
5. Tüm çalışanlar, patronlarının gözettiği performans ölçütlerini mi gözetmektedirler?

Bir kuruluşta en büyük israf, Yönetsel Getiri’nin tanımında gizlidir. Eğer yönetim, örgütteki insanların enerjilerini tam olarak ortaya çıkaramıyorsa -yani yararlanılmayan gereklilik- büyük bir israf söz konusudur. Bu yalnız bir şirket için geçerli olmayıp bir ulus için de aynı şekilde geçerlidir.

Bu kısa akıl yürütmeden, israfı önlemenin altın kuralı da ortaya çıkmaktadır: yöneticilerin bir numaralı hedefi, örgütünde çalışan tüm görevlilerin yaratıcı potansiyellerinin azamisini ortaya çıkarmalarına yardımcı olmaktır. İsraf kaynaklarının belki de en önemlisi, tasarrufun yanlış yerlerde aranılmasıdır.

İsrafı doğru biçimde algılayan ve çalışanların potansiyellerinin ne denli büyük bir kaynak olduğunu farkeden bir kuruluşta, artık üzerinde durulacak nokta, “tüketim ahlakı”dır. Çeşitli çalışma alanlarının gerektirdiği bireysel yetkinlikleri oluşturan “öz yetkinlikler” içinde, bir yapı taşı gibi yer alan tüketim ahlakı, bir çeşit parmak izi gibi, çalışanların tüm eylemlerine yansımaktadır.

Tüketim ahlakı -bütün diğer konular gibi- bu konuda düzenlenebilecek eğitimler yoluyla kazandırılamayacak bir yetkinliktir. Kişinin, yaşadığı fiziki ve sosyal çevreyi bir “kaynaklar topluluğu” olarak algılamasına, bunları kullanma konusundaki sorumluluğunu farketmesine ve onlara saygı göstermesine bağlıdır. Bu nedenle, tüketim ahlakını geliştirmek isteyenler, onunla ilgisi hiç yokmuş gibi görünebilecek olan bir başka konuda farkındalık yaratmaya bakmalıdırlar. O da, “ben niçin varım?” sorusudur.

Bireysel olarak bir misyon edinmemiş bir kişinin, onu çevreleyen kaynaklara saygı göstermesine, yani israftan kaçınmasına imkan yoktur. İsrafsız bir şirket, çalışanlarının, bireysel misyonlarının farkına vardıkları, çalıştıranların da onları birer kaynak olarak görebildikleri bir şirkettir.

Ağustos 1997

BİR “ÖNCÜ” ARANIYOR!

Başkalarının ne kadar etkilendiğini bilmiyorum ama medyadaki reklamlar artık beni hiç mi hiç etkilemiyor. Yüzlerce değişik (görünümlü) reklama karşın söylenen ya da yazılan hep aynıdır: “Biz iyiyiz, bizim dışımızdakiler iyi değil!”.

Reklam firmaları içinden bir “babayiğit” mi çıkar, yoksa Reklamcılar Derneği mi düşünür bilemem, ama birisinin öncülük edip, bu “cana tak ettiren” yaklaşımdan kurtulması, yepyeni bir yaklaşımla ürününü tanıtması gerekiyor.

“Biz iyiyiz”’in dışında başka ne gibi yaklaşım olabilir? Kartvizitine `yaratıcı direktör’ yazanların mesleklerine karışmak istemem ama çeşitli ve de değişik kavramlar bulunabilir.

Dev bilgisayar firması CDC’nin kurucusu William Norris, şu tek cümleyle yepyeni bir iş felsefesi kurmuştur; “toplumun tatmin edilmemiş ihtiyaçları bizimi için iş imkanı demektir”.

Başlangıçta ABD iş dünyasının tepkilerini çeken bu felsefe, “para kazanma” ve “toplum sorunlarının çözümüne katkı”nın, “biri varsa diğeri yok” kavramlar olmadığını, bunların pekala “birlikte var” olabileceğini kanıtlamıştır.

Her ne kadar, insanların “tatmin edilmemiş ihtiyaçları”nı birer iş imkanı olarak kullanan iş(!) sahipleri yalnız Bangkok’ta değil ülkemizde de varsa da (alo seks hatları), CDC’nin kurucusu bu tür ahlaksızlıkları değil, toplumun çeşitli sorunlarını ele almıştır.

Ülkemizin önemli sorunlarından birisi olan işsizlik konusunda, “biz x adet yeni iş yaratmak için gençleri destekliyoruz. Bu yaklaşım bizi rakiplerimizden ayırıyor, dolayısıyla bizi seçin” diyebilecek bir öncünün çıkacağını umabilir miyiz?

Böyle bir yaklaşımın maliyeti, “biz iyiyiz”in maliyetinden daha fazla değildir, hatta daha da azdır. Tek sorun, farklı olduğunu söyleyen değil (çünkü herkes öyle söylüyor), gerçekten farklı olan ilk kuruluşun (aslında kişinin) ortaya çıkmasıdır.

TÜRKİYE’NİN BAŞKENTİ NERESİDİR?

• Alo siz misiniz efendim?

• Evet benim.

• Sizi Bil-Kazan programından arıyoruz başlayabilir miyiz?

• A bi dakka çocuğumu da çağırayım..

• …………..

• Tamamım sorabilirsiniz..

• Hanımefendi, Türkiye’nin başkenti neresidir? Lütfen bir defada cevaplayınız

• Şey, heyecanlandım. Neydi orası? An, ant, yok Ankara.

• Bravo, 250 milyon kazandınız.

• Yaşayın en büyük sizsiniz.

• Estağfurullah, en büyük sizsiniz efendim, güle güle harcayın..

Buna benzer programları hergün defalarca izliyoruz. Sınırlı bir TV reklam pastasından pay alma yarışına girmiş TV’lerin (TRT de dahil), izleyici sayısını artırmak için uyguladıkları bu yarışmalar (!) topluma bir çeşit hakarettir.

Bu tür yarışmalarla verilen üstü örtülü mesaj aslında, “Siz bizi izlerseniz bize reklam verirler. İzlemeniz için de biz size rüşvet veriyoruz. Ama bunu yarışma kılığına soktuk. Zaten siz ancak bu tür soruları yanıtlayabilecek düzeydesiniz”dir.

İzlenme düzeyini artırmaya çalışmak, serbest rekabetin en doğal -ve de yararlı- bir çabasıdır. Ama bu çabanın topluma da yararlı olması koşuluyla..

Bu tür yarışmaların en kötü yanlarından birisi de insanlara, “çalışmadan kazanmanın mümkün olduğu” izlenimini vermesi, onları bir çeşit kumara özendirmesidir. Barbut atmakla, sütün rengini bilene yüz milyonlar vermek arasında esaslı bir fark var mıdır?

İzlemeyi artırmanın, izleyenlere de yararlı çok yolları bulunabilir. İnsanların işlerine yarayan bilgi-becerilerin kazandırılabileceği programlar her zaman büyük ilgi toplamıştır. Girişimcilik konusunda iki sayfa açan bir haftalık derginin tirajı beşe katlanmıştır. Böyle bir program hele TV’de yayınlansa ne kadar izleyiciyi ekran başına toplar. Ama, “onlar pahalı programlardır, biz barbut yöntemiyle aynı işi yapıyoruz” deniliyorsa o başkadır.

Ama unutulmamalıdır ki iyi tüccar, müşterisinden uzun süre kar sağlayabilendir.