tinaztitiz

AZİZ NESİN HAKLIYDI!

Karayollarındaki vahşet -ki kaza vs demek doğru değildir- karşısında hemen herkes acz beyan ediyor. “Her türlü yasayı çıkardık, cezaları ağırlaştırdık, ama kazalara engel olamıyoruz” yakınması, hemen her ilgili ve yetkilinin ağzındadır.

Bu vahşetle ilgili yalın gerçekler şunlardır:

1. İnsanlarımızın -pek büyük çoğunluğu- kıt kaynakları kullanma saygısına sahip değildir ve ilkel bir bencillikle birbirinin haklarını çiğnemektedir. Yollar da -özellikle yoğun trafik halinde- bir kıt kaynak olduğu için, bu “saygısızlığa dayalı hak çiğneme” olgusu sık sık, yaralanma veya ölümle zonuçlanan “fiziki saldırı”lara dönüşmektedir.

2. Sorunları “anlama” ve buna göre “çözümler geliştirme” durumunda olanlar, ancak basit, somut ve birinci dereceden sorunları kavrayabilmektedirler. Daha da kötüsü, tek doğrulu düşünce biçimleri nedeniyle ortak akla da kapalıdırlar.

Uzun süre boyunca üremiş bulunan ikinci, üçüncü, ilh. dereceden sorunlar ise ancak, adına “sorun kimyası” denilebilecek bir yaklaşımla anlaşılabilir.

1. Çok sayıda kuralsız sürücünün hatalarının, sayıca az, nitelikce yetersiz, hem de işini doğru yapma imkanına, bir ölçüde de hevesine sahip olmayan trafik polisince düzeltilmesi gibi imkansız bir çözümde ısrar edilmektedir.

Halbuki, yaygın kural ihlalleri trafikteki vahşetin bir numaralı nedenidir ve bunu önlemenin en etkin yollarından biri yaygın bir şikayet sistemi’dir.

Alo 154 gibi gayri ciddi, şikayet takibinin mümkün olmadığı bir göstermelik önlem yerine, doğrudan vatandaş inisiyatifine dayalı, gerektiğinde şikayeti ciddiye almayan kamu görevlisi hakkında suç duyurusu yapıp dava açabilecek imkanlara sahip bir girişim gerekmektedir.

1. Kural ihlalleri o denli yaygındır ki çoğu kimse nezdinde bu doğal hale gelmiştir. Kural ihlallerini bir “toplumsal ayıp” haline getirmek için “sorumlu sürücü” sistemi denilebilecek ve “tek yanlı olarak kurallara uyma taahhüdü” demek olan bir sistemi, vatandaşlar olarak örgütlüyebilmeliyiz.

2. Trafik vahşeti olaylarında hukuk sisteminin işletilmesini sağlamak ve bu yolla caydırıcılık sağlamak durumunda olanların büyük çoğunluğu, olayların neredeyse tamamının trafik kazası tanımına girmediğini idrak edememektedir.

Bu olayların ya taammüden adam öldürme girişimi, ya ruhsal sağlığı bozuk kişilerin araç kullanması ya da basit mekanik ve fizik bilgisinden yoksul cahil insanların eylemleri olduğu yargısına varamamakta, sürekli olarak yasaların yetersizliğinden yakınmaktadırlar.

Bu basit gerçekleri göremeyip, önlem olarak yol kenarına suntadan kesilme polis otosu maketi koyup, üzerine de fırfırlı lamba takarak bunu etkinleştirmek (!) gibi zavallılıklarla vakit geçirmek yerine;

• “yurttaş şikayet sistemi” ni ve

• “tek yanlı taahhütler yoluyla kuralsızlığın bir toplumsal ayıp haline getirilmesi” ni gerçekleştirebilmeliyiz.

Bunların nasıl gerçekleştirilebilecekleri hakkında onlarca soru üretilebilir ya da uygulanmaları sırasında doğabilecek kimi sorunlar öne sürülebilir.

Burada mesele, yukardaki 5 noktada tereddüt olup olmadığıdır. Bunlar üzerinde görüş birliğine varıldığında, her sorun için önlemler geliştirilebilir.

“Kuralları çiğneyenler” kadar cesarete sahip olamayan “kural çiğnemeyenler”in, bu vahşet içinde “çiğnenmeleri” pek kayıp sayılmamalıdır.

ALKOLLÜ ARAÇ KULLANIMI

Denizli valisinin, alkollü araç kullanan sürücülerin saçlarını kesme kararı çeşitli tepkilere yol açtı. Tepkilerin çoğunluğu, böyle bir kararın yanlışlığı, bir çeşit özel kanun yapmak demekliği üzerinde yoğunlaştı. M. Ali Kılıçbay ve İbrahim Betil, bu gazetede, ironik üsluplarıyla bu kararı fena halde eleştirdiler.

Vali bir devlet memurudur ve beyanat vermesi, İç İşleri Bakanı’nın iznine bağlıdır. Bu bakımdan, bu ağır eleştirilere yanıt veremeyebilir.

Bu nedenle, bu ve benzeri eleştirilere karşı kullanılmak üzere, bir valinin olası cevabı olabilecek bir mektup yazıp, eleştiri yapmış ve yapabilecek olanlara seslenmeyi düşündüm:

“Değerli kamuoyu mensupları,

Yılda yaklaşık 10,000 insanımızın ölüp bir o kadarının da sakat kalmasına yol açan trafik kazalarının, toplumumuzun ne denli önemli bir sorunu olduğunu ayrıca belirtmeyi gereksiz görüyorum. Bu sorunun çeşitli nedenleri bulunmakta, bunların başında da, “sorunun, ancak trafik polisleri ve bu meslekten yükselmiş yöneticilerce çözülecek nitelikte olduğu gerçeğinin yeterince anlaşılmayışı” gelmektedir.

Bugüne kadar bu sorunu yerel ya da genel ölçeklerde çözmek isteyen iyi niyetli kişiler mutlaka ortaya çıkmıştır. Ama işini bilen, ehliyetli kişileri yaşatmayan haset duygularımız, bu kişilere kulak verilmesini engellemiştir.

Benim yapmak istediğim, bir icat, bir keşif değildir. Sadece, bu konuda düşünce üretme ehliyetine sahip bu kişilerin, bu sorunun biricik çözümü konusundaki önerilerini hayata geçirmeye çalışmaktan ibarettir.

Geliştirmiş olduğum çözümle, aklı sıra alay etmek isteyen birkaç kişi, bu önlem başarılı olur da trafik kazaları azalırsa, başka suçları önlemek için de, insanların saçları yerine başka bir yerlerini kesip kesmeyeceğimi sormuşlardır.

Devlet hizmeti ciddi bir iştir ve ben de halis niyetlerle bunu yapmaya çalışan bir kişiyim. Bu tür, ima kokan, amacını aşan sorulara yine de ciddiyetle cevap vermek isterim. Benimle alay etmek isteyen bu kişiler gerçekte etkin bir çözümü de dile getirmiş bulunduklarının bilincinde değillerdir.

Evet, eğer suçların azalacağına kanaat getirirsem, ifrata kaçmamak kaydıyla bazı caydırıcı önlemler uygulanabileceğini düşünüyorum. Örneğin, büyük bir adli sorun haline gelmiş bulunan çek ve senet suçları meselesi için eli bütünüyle kesmeye gerek yoktur. Baş ve ikinci parmağın, o da ilk boğumundan kesilmesi, bir daha kalem tutamamayı, dolayısıyla da çek ya da senet imzalayamamayı sağlayacaktır. Benzer şekilde, cinsel tacizde bulunan bir kişinin de vahşi bir şekilde organlarının tamamen kesilmesi yerine, ucundan biraz alınması aynı caydırıcılığı çok daha medeni biçimde sağlayabilir.

Aslında, samimi olmak gerekirse bu ve benzer önlemler vatandaşlarımız tarafından zaten kullanılmakta olan çarelerdir. Benim yapmak istediğim, sadece bunun tescilinden ibarettir.

Ancak, işaret itmek istediğim, beni derinden yaralayan nokta bunlar değildir. “Zeka, benzer gibi görünenlerin farkını, farklı gibi görünenlerin benzerliklerini görebilmektir” biçimindeki özdeyiş, benim içine düşürüldüğüm bu durumla yakından ilgilidir.

Bu ülkede, düşündüklerini yasa olarak uygulayan onbinlerce vatandaşımız, yüzlerce politikacı ve de onlarca üst düzey devlet yetkilisi varken, benim bir konudaki uygulamam, bazılarını rahatsız etmiş görünüyor.

Herhangi bir devlet dairesinde, “bugün git yarın gel” diyen memur, kendi icadettiği yasayı değil de mevcut bir yasayı mı uyguluyor?

Tüm ülkeye hizmet etmesi için kendisine emanet edilen bütçe payını, seçmenlerinin gözüne girebilmek için kendi seçim bölgesine yatırım yaparak harcayan bakan,

İl olma kararnamesini elinde sallayıp, “oy vermezseniz il olamazsınız” , “başkası tütününüze ne verirse ben beşbin lira fazlasını veriyorum”, “İLKSAN’a para verdimse verdim, n’olmuş yani” deyip pişkinliğe vuran başbakanlar,

Kendi bankalarını soyup iflas ettiren ya da verdiği kredilerden pay alan genel müdürler,

Şartnamesine uymayan malı bile bile satın alıp, bundan çıkar sağlayan, sonra da “kurumları yıpratmamalı” kalkanının arkasında sütreye yatmış yüksek bürokratlar,

Haberciliği, ticaretini kolaylaştırmak için kullanan medya patronları ve daha yüzlercesi, acaba hep kendi yaptıkları yasaları uygulamıyorlar mı?

Ben bunların hiçbirini yapmadım. Sadece, bir bela haline gelmiş bir sorunu çözmek için kendimce bir yasa yaptım. Bunda kişisel bir çıkarım olmadığı gibi, aksine, -eleştiriler nedeniyle- en azından manevi kaybım var.”

Bu mektup tabii ki bir şakadır. Şakadır ama, mektuptaki sözlere cevap verebilmek için, “kötü örnek örnek alınmaz” demek de yetmemektedir. Kötü örnek pratikte pekala örnek olmaktadır.

Evet, Denizli valisi kendi yasasını yapmaya kalkışmıştır. Ama bunun nedeni, mektup içeriğinde verilen örneklere gözünü kulağını kapamış bir kamuoyunun varlığıdır.

Hatta denilebilir ki, bütün bu dağ başı yasalarının biricik nedeni, sesini çıkarmadan oturan, zaman zaman da bu eğrilikleri yapanları onaylayıp onurlandıran kamuoyunun ta kendisidir.

Kamuoyunun ne(ler) yapabileceğine gelince bu, hemen hemen sınırsızdır. Tüm demokratik ülkelerde, yasaların çizdiği sınırlar içinde ve toplum düzenini bozmadan yapılan “sivil itaatsizlik” örnekleri vardır. Üstelik, Denizli örneğinde olduğu gibi yasadışı bir yasaya karşı değil normal -ama beğenilmeyen ya da doğru uygulanmayan- yasalara karşı!

Şimdi, Denizli’deki tüm erkekler saçlarını sıfır numara ile traş ettirseler ve başkaca da bir şey yapmasalar, kendi kafasından trafik yönetmeliği yapmaya kalkan vali ne Denizli’de durabilir ne de valilikte. Bir daha hiçbir vali de bu tür abukluklara kalkışmaz.

Aynen, “sen bizimle il pazarlığı yapamazsın, bu ayıptır ve de yasadışıdır” ya da “tütün taban fiyatını veya İLKSAN’a ulufeyi benim vergilerimden değil, ancak kendi cebinden verebilirsin” diyebilen insanımız bulunsaydı, bu tür eğri ve eğriliklerin bulunmayacağı gibi!

Cumartesi, 01 Haziran 1996

Salı Salı Salı Çarşamba Cuma Cuma Toplanbe

7 6 5 4 3 2 1

15 14 12 11 10 9 8

22 21 20 19 18 17 16

Bu takvim, T.B.M.M.’nin daha verimli çalışmasını teminen özel olarak geliştirilmiştir. Şöyle ki:

• Bu takvim sayesinde ayın yedisinde görüşülmeye başlanan bir konuyu mesela aynı ayın üçünde bitirmek mümkündür.
• Sözlü soruların birikimine engel olabilmek ve ayrıca da üyelerin en devamlı günü olduğu dikkate alınarak, haftaya üç Salı konulması uygun görülmüştür.
• Toplantı yeter sayısı genellikle bulunamadığından Perşembe’ler; zaten toplanılmadığından da Cumartesi ve Pazar’lar kaldırılmış, onun yerine Cuma’ların sayısı artırılmıştır.
• Seçmen ziyaretinden bunalan arkadaşlarımızı düşünerek, en yoğun ziyaret günü olan Pazartesi’leri de iptal ettik.
• Milletvekillerinin komisyon toplantılarına devamını teminen “Toplanbe” tabir edilen bir yeni gün icadettik.
• Batıl inançları olanları düşünerek ayın 13’ünü iptal ettik.
• Daha sık maaş alınabilmesini teminen ayları 10 gün kısaltttık. Aynı gerekçeyle Mart, Haziran, Eylül ve Aralık aylarını da kaldırdık.
• Nihayet, hükümetlere daha rahat bir icraat ortamı sağlayabilmek için, 500ncü güne rastlayan her iki yılda bir Mayıs ayının 15nci günü iptal edilmiştir.

24 Eylül 2001

TOPLANTI MERAKI VE “TOPLANTI YÖNETİMİ” !

İster iş hayatı isterse siyasal ya da sosyal amaçlı çalışmalar olsun, insanların zamanlarını en çok harcatan eylem türü, tartışmasız ki toplantı’ lardır.

Ne yazık ki, insanların yaşamlarından sürekli olarak küçük parçalar kopması demek olan toplantı’ ların daha etkin kullanılabilmesi için çaba harcandığı oldukça seyrektir.

Toplantı, bir sorun çözme aracıdır. Her sorun çözme aracı nasıl ki her türlü sorun karşısında kullanılamazsa, toplantı da her soruna iyi gelen bir panzehir değildir. Pratikte ise toplantı’lar tam bir panzehir olarak düşünülür ve hemen her durum karşısında derhal bir toplantı düzenlenir.

Toplantı’larla bu denli içli-dışlı olan insanlarımız, toplantı’ların -ve hele rastgele düzenlenmiş ise- ne kadar yararsız olduğunun bilincindedirler. Kendisine hiçbir fikir danışılmayan ama sırf eksik kalmasın diye toplantılara çağrılmış kişilerin saatlerce nasıl oturtulduğunu ya da tam aksine sadece çağrıldığı için kendisini göstermek gerektiğini düşünüp kimseye söz hakkı bırakmayan insanları hep biliriz.

Ama bu bilince karşın, toplantıların hala bu denli tutulmasının başkaca nedenleri olmalıdır. Akla gelebilecek bazı nedenler; sorun çözümü için sahip olunan alet çantasının fakirliği, tek başına sorumluluğu üstlenilmek istenmeyen bir olay karşısında başkalarını da sorumluluk altına sokma düşüncesi ya da toplantı yapılan konu hakkında ne yapılacağını katılımcılardan sorma niyeti olabilir.

Çeşitli sorun çözme araçlarından hangisinin nerede kullanılacağını bilmek, en değerli bilgidir.

Toplantı’lar, bir kısım insan arasında iletişim sağlamak, yaratıcı fikirler üretmek, dolaylı eğitim yapmak gibi amaçlarla kullanıldığında son derece yararlıdır. Ama, buradaki her amaç için ayrı bir kurgu altında toplantı yapmak kaydıyla ! Örneğin, günün bütün yorgunluğu ve tükenmişliğini taşıyan insanları sigara dumanlı bir odaya sokup onlardan yaratıcı fikir üretmelerini istemek ya da kimin ne bildiğini araştırmadan sadece “bu ilaç sana iyi gelir” gibisinden tüm katılımcılara birşeyler öğretmeye kalkmak abesle iştigalin ta kendisidir ve de bir zaman hırsızlığıdır.

İşte bu nedenler ile Toplantı Yönetimi, bir anlamda insan hayatının boşuna akıp gitmesine engel olabilecek yararlı bir araçtır.

Toplantılara bu denli meraklı bir toplumun, bir araçtan nasıl en büyük etkinliği elde edeceğini merak etmesi ve Toplantı Yönetimi adı verilen tekniğe daha büyük önem vermesi beklenir.

SEKTÖREL EZBER !

Ezber, nedeni bilinmeyen bir bilginin bellekte tutulmasıdır. İnsan kavrama yeteneğinin sınırlı oluşu nedeniyle herşeyin nedeninin bilinemeyeceği, bazı bilgilerin “inanç” tabanlı olarak akılda tutulacağı bilinen bir gerçektir.

Örneğin, serbest bırakılan cisimlerin yere düşme nedeninin yerçekimi olduğu bilinmektedir. Bu bilgi ezber değildir. Ama yerçekiminin neden varolduğu bilinmediği için o bilgi ezberdir.

Eğitim sistemimizin en belirgin özelliği ezbere dayalı oluşudur. Gelişkin toplumların hiç birisinde rastlanamayacak ölçülerdeki bu eğitsel hastalığın yalnız okul duvarları arasında kalmadığını tahmin etmek güç değildir.

Ezber, çeşitli sektörler içinde mutasyona uğrayarak , tanınmayacak hale gelmiş, ama sorun bununla da kalmamıştır.

Ezber, çeşitli sektörler tarafından öylesine iyi sindirilmiştir ki sosyal bünye onun bir tümör (hem de habis) olduğunu farketmemekte, en değerli besiniyle (insan beyinleri) onu besleyip sürekli olarak semirtmektedir.

Ezber çeşitli kurum ya da sektörlerce bakınız nasıl özümlenmiştir: Ezberin hiç bağdaşamayacağı sanılan “girişimcilik”, bu hastalıktan en çok nasibini alan kurumlardan birisidir.

Bir girişimci bir iş fikri üretip onu yaşama geçirdiğinde, onu gören bir girişimci derhal onu izler ve o da aynı işi yapmaya başlar. Sonuç, kısa bir süre içinde her ikisinin de batmasıdır. Çünkü, o iş fikrine karşı gelen iş hacmi muhtemelen iki girişimciyi besleyecek büyüklükte değildir.

Ülkemizde, ilginç bir iş fikrinin, ezberci girişimcilerce iğdiş edilip nasıl cılkının çıkarıldığını hemen herkes bilir.

Yayıncılık sektörü, yine ezberin iyi kök saldığı alanlardan birisidir. Basılı,görsel ve işitsel medyadaki tüm yapımlar tek elden çıkmışçasına birbirinin aynıdır.

Ezberle taban tabana zıt, yaratıcılığın tam egemenliğinde bulunması gereken bir alan sanat, onun da ezbere hiç tahammülü olmayan dalı olan güldürü sanatı ezberin etkisiyle daralmış, yalnızca geri zekalı taklidi yapmaya indirgenmiştir. Küçük bir kısım sanatçı hariç geri kalanı, bu işi gerçekten de aslından farkı anlaşılamayacak kadar doğal yapmaktadırlar.

Kimi ülkelerde “güzelleşme endüstrisi” denilen ve çoğunlukla kadınlara yönelik olan da ülkemizde ezberin en çok etkisinde kalanlardandır.

Sokakta, gazete resimlerinde, parlamentoda ya da herhangi bir toplantıdaki kadın giyim-kuşam, makyaj ya da saç biçimine dikkat edilirse, kadınlarımızın en az yarısının birbirinin aynı görünüşte olduğu görülecektir.

Ama bütün bunların içinde öyle bir tanesi vardır ki işte o, bu işin kaynağı olan eğtimi dahi geride bırakmıştır. Bu, kamu yönetimi ya da bürokrasidir.

Osmanlı zamanından bu yana değiştirilemeyen usullere üstüne üstlük “devlet geleneği” diye bir de isim takılmıştır. Bir işlemin niçin öyle yapıldığını, başka türlü yapılırsa olup olamayacağını sormak hemen hiç rastlanmamış bir olaydır.

Her yıl yapılan bütçeler, bir yıl evvel yapılmış bütçenin yalnızca rakamlarının değiştirilmesinden ibarettir.

Bu kısa bir iki örnekten yola çıkılarak tüm sektörler gözden geçirilirse, ezberin iliklerimize kadar nasıl işlediği görülecektir.

Bu hastalığa dikkat edilmelidir. Bir toplumu sinsice yok edebilecek eğer iki neden varsa, bunlardan birisi mutlaka ezberdir.

Salı, 02 Nisan 1996

“SECONDMENT”

Türkçemizin yeni kavramlar açısından giderek geri kalması, teknoloji alanından başka alanlarda da kendini gösteriyor.

“Kendi işini kuran bir kişini ihtiyacı olan bir uzmanlık hizmetini sağlamak üzere, büyük bir kuruluş tarafından bir elemanın geçici bir süreyle tahsis edilmesi şeklindeki yardım” biçiminde Türkçe’ye çevrilebilecek olan bu sözcük için “yardımlama”; bu şekilde görevlendirilen personeli ifade eden “secondee” için de “yardımcı” sözcüklerini -şimdilik- kullanabiliriz. İleride, bizim kamu ve özel sektör kuruluşlarımız da Batı’da olduğu gibi kendi işini kuracak olanlara yaygın olarak bu desteği sağlamaya başladıklarında daha kullanışlı, daha sevimli bir karşılık bulunabilir.

Kendi işini kurma konusunda hükümetin finansal özendiriciler ilan ettiği günümüzde “yardımcı” desteği özel bir önem taşımaktadır.

Ülkemizde özel sektörün personel tabanı genellikle devlettir. Özel sektörümüzün geçmişi, kendi personel tabanını oluşturacak kadar köklü olmadığı ve ayrıca kalabalık kamu kadroları nedeniyle kamu kesimi ücretleri düşük olduğu için özel sektör için en kolay personel temin yolu, biraz yüksek ücret verip kamu kesiminden eleman almaktır.

Bu nedenle kamu kesimindeki bazı virütik rahatsızlıklar aynen özel sektörümüze de geçmiştir. Bunlardan birisi, “her iş için kuruluş içinde eleman istihdam etmek, dışarıdan hizmet almamak” tır. Bu nedenle de hem kamuda, hem özel kesimde, mesaisinden tam yararlanılamayan çok sayıda uzman personel mevcuttur.

Bu kesimler için büyük bir sorun kaynağı olan bu dezavantajı, -kısmen de olsa- bir avantaja çevirmek mümkündür. Yeni iş kuran bir girişimcinin gereksindiği çok sayıda uzmanlık alanı vardır. Muhasebe, vergi, hukuki işler, yerel yönetimler ile ilişkiler, teknik konular gibi onlarca alanda personel ihtiyacı vardır, ama girişimcinin gücü -özellikle başlangıçta- bunları istihdam etmeye yetmez.

Kamu ve özel kesim kuruluşları, bu ihtiyacı karşılamak üzere, mesaisinin tamamını kullanmadıkları personeli, iş kuranlara “yardım” için görevlendirebilirler. Batıda bu, terfi ettirilecek elemanların yeteneklerinin denenmesi amacıyla da kullanılamaktadır.

Para gerektirmeyen bu faydalı aracı yetkililerin değerlendireceği umuduyla…

Şubat 1996

REENGINEERING

Mühendislik (engineering), sözlük tanımı uyarınca, “bir bilginin pratik olarak uygulanması bilimi ve sanatı” dır. Buradaki bilgi, doğa kuvvetlerinin denetim altına alınması ile ilgili olursa, bilinen geleneksel mühendislik dalları ortaya çıkmaktadır.

Bunun yerine, hukuk, kamu yönetimi ve benzeri sosyal alanlara ait “bilgi” lerin uygulanması söz konusu olunca bu defa, “hukuk mühendisliği”, “insan mühendisliği”, “istihdam mühendisliği” gibi dallar anlaşılmaktadır.

Reengineering deyimiyle ifade edilmek istenen, “bilginin pratiğe uygulanması” sürecinin “tamamen yeniden” yapılanmasıdır. Öyle bir yeniden ki, Türkçe’mizdeki “sil baştan” denilen türde bir yaklaşım..

Bu konuda yazılmış bir kitap*, bugünkü A.B.D. kamu bürokrasisinin temel kabullerinin, 1800’lerin başındaki A.B.D. demiryolu şirketlerinin “aynı hat üzerinde hareket eden trenlerin çarpışmasına engel olmak için konulan ilkel kurallar” ile aynı olduğunu anlatmaktadır. Bürokrasideki (bizimki de dahil), “karşılıklı güvensizlik”, “ardışık kontrollar”, “bir defa da yanlışsız yapma yerine yapılan yanlışları düzeltmeye çabalama” gibi yaklaşımların temeli herhalde bu ilkel kurallara dayanmaktadır. A.B.D. yönetimi bu önemli gerçeğin farkına varmış ve reengineering kavramını hayata geçirmeye çalışmaktadır. David Osborne ve Ted Gaebler tarafından yazılan Reinventing the Government yaklaşımı, bu çabanın somut işaretidir.

Ülkemizde ise mevcut kamu yönetimi sistemimizin yamamak, onarmak gibi yöntemlerle düzeltilmesi mümkün değildir. Mümkün olmadığı, hergün ve hemen her konuda uygulanan ve de mevcut sistemi daha da içinden çıkılmaz hale getiren kurcalama operasyonlarının sonuçlarından da görülmektedir.

Mevcut sistemlerin ana ögelerine müdahale edilmeksizin sistemlerin iyileştirilemeyeceğini anlatmak için, İngiliz kalite uzmanı Lloyd Nelson ünlü “Huni Deneyi” ni** yapmış ve şöyle demiştir:

“Kendi içinde kararlı hale gelmiş sistemlerin nasıl işlediğini tam anlamaz ve ana parametrelerini değiştirmezseniz sistem davranışını değiştiremezsiniz. Kurcalama ile sistemler iyileştirilemez, ancak daha çok bozulur!”

Ülkemizin çeşitli sorunlarını çözmek için ilk atmamız gereken adım, bu katı gerçeğin iyice sindirilmesi, ama herkes tarafından iyice anlaşılıp sindirilmesidir. Sonra sıra bunun araçlarına yani nasıl yapılabileceğine gelmektedir.

Sistemleri yeniden tasarlamak için kurcalama yönteminin kullanılamayacağını içlerine sindirmiş kişilerin cevaplaması gereken yeni soru, bu yeniden tasarlama işinin nasıl yapılacağıdır.

Bir sistemin, reengineering uygulanarak sil baştan kurulması için, birisi Depolarizasyon Araçları, diğeri ise Yeniden Tasarlama Araçları olmak üzere iki grup alet kullanılmalıdır.

Depolarizasyon, söz konusu kurumun (şirket veya devlet), o kurumla ilgili herkes üzerinde yarattığı yönlenmiş bakış açılarının tamamen terkedilmesi, yerine de herhangi yeni bir bakış açısı konulmaksızın bir süre öylece kalınmasıdır*.

İkinci bir depolarizasyon aracı, geleneksel Evet-Hayır Mantık Sistemi’nin terkedilmesidir. Geleneksel anlayışımız, birbirine karşıt olduğu varsayılan şeylerin birlikte doğru olamayacağını söyler. Gerçekten de birbirine karşıt olan şeyler için bu doğrudur.

Ancak, zaman içinde bu anlayış sulanmış, neredeyse aynı yöndeki şeyler bile karşıt varsayılarak birlikte var olamayacakları ileri sürülmeye başlanmıştır. Günümüzde artık evet-hayır mantığı çok dikkatle kullanılmalıdır. Bu sulandırmaya meydan vermeyen yeni mantık sistemine Sürekli Mantık Sistemi (Fuzzy Logic) diyebiliriz**.

Yeniden Tasarlama Araçları ise, yansız olarak bakılması sağlanmış sistemi sil baştan kurmaya yarayan aletlerdir. Şöyle ki :

• Çeşitli işlerin, bir iş içinde toplanması..

Şirket ya da devlet organizasyonlarımızda işler, değişik kişiler tarafından yapılabilecek şekilde parçalanmıştır. Bu yaklaşım, Taylor’un ünlü “işleri, en sıradan insanların yapabileceği basitliğe kadar parçalayın” öğretisinden kaynaklanmıştır.

Bu öğretinin, işin bütünü hakkında hiçbir fikri ve sorumluluğu bulunmayan, tüm hedefi, kendisine verilmiş iş parçasını yapmak -hatta diğer parçaların aksaması pahasına dahi olsa- olan kişiler yarattığı, işin bütününün yapımından sadece en tepedeki 1 kişinin sorumlu oluşuna yol açtığını artık biliyoruz.

Bu nedenle, artık işleri bu şekilde parçalamayıp, ya bir kişi (case worker) ya da bir ekip (case team) tarafından tüm sorumluluğu taşınacak şekilde tasarlama yaklaşımı geçerlidir.

• Çalışanların, karar vermesi..

Karar vermeyi, işin fiilen yapımından ayıran yaklaşım yerine, kararların işi yapanlarca verilmesini sağlayan `düşey sıkıştırma’ yaklaşımı gündeme gelmiştir. Çeşitli iş parçalarının bir bütün oluşturacak şekilde birleştirilmesi, organizasyon derinliğini azaltmakta yani bir anlamda organizasyonu düşey yönde sıkıştırmaktadır.

• Bir süreçteki adımların doğal sırada olması..

Geleneksel iş planlaması metodları, işleri çoğu zaman doğal akımın dışına çıkacak şekilde sıralar. Bu, fazladan doğan beklemeler ve dolayısıyla da fazladan doğan maliyetler demektir.

Örneğin, bir devlet dairesine bir iş için başvuran kişinin evrakı üzerindeki işlemler masa sırasına göre yapılır. Halbuki, aynı anda birden fazla masada yapılabilecek işlemler vardır ama sırf usulleri bozmamak için gereksiz olarak her masanın işleminin bitmesi sonuna kadar beklenir.

• Tek tip süreç yerine çeşitli süreç tipleri..

Geleneksel “her bedene aynı elbise” yaklaşımı terkedilmektedir. Örneğin, mevcut bürokratik sistemlerde, evinin balkonuna küçük bir değişiklik yapmak isteyen bir kişi ile gökdelen inşa etmek isteyenin tabi olduğu muamele aynıdır.

Yeni yaklaşımda işler gruplandırılmakta, birbirine benzeyen işler aynı gruplara koyulmakta ve prosedürler bu gruplara göre ayrı ayrı tarif edilmektedir.

• İşlerin, en anlamlı olduğu yerlerde yapılması..

Geleneksel organizasyonlara göre işler, o işleri fiilen yapması gereken kişiler yerine o işlerin parçaları (muhasebe, personel, mühendislik gibi) konusunda uzman olan kişilerin çevresinde düzenlenir.

Böylece işler, bütünün yapılması hedefine göre değil, onun parçalarını bilen uzmanların çevresinde ve onların, işlerini en iyi yapabilmelerine göre düzenlenir.

Reengineering sürecinin bu ilkesine göre ise işler, organizasyonel sınır tanımaz. İş, bir bütün olarak ele alındığı için, parçaları konusunda uzman olanların çevrelerinde değil, işi fiilen yapanların çevrelerinde, yani işin en anlamlı olduğu yerlerde yapılacak şekilde tasarlanır.

• Kontroller enaza indirilir..

Geleneksel sistemlerde kontrollerın maliyeti çoğu zaman kontrol edilenin değerini aşar. Yeni yaklaşımda, kontrollerın sayısı en aza indirilir, kontrol dışı bırakılan ögeler için ise, belirli süreler sonunda sonuçların kontrolu gibi basit ama etkin usuller kullanılır.

• Mutabakat (uzlaşma) enaza indirilir..

Bilgisayar destekli sistemlerde olumsuz etkileri daha fazla görülen bir işlem mutabakattır. Örneğin, stok kontrolu işlemleri sırasında malzeme fişlerine elle yazılmış bilgilerden doğabilecek yanlışlardan sakınabilmek için defalarca mutabakat sağlanır. Bu tür işlemler sistemlerin işleyişini bozar, maliyetini artırır.

Günümüzün gelişmiş bilgi işlem teknolojileri, mutabakat işlemlerinin enaza indirilmesine imkan tanımaktadır. Bu aracın, depolarizasyon’un ikinci ilkesini kullandığına dikkat edilmelidir.

• Durum Yöneticisi kanalıyla tek temas noktası sağlamak..

Özellikle kamu bürokrasisinde, karmaşık işlemlerin herbir adımı vatandaşlarla ayrı ayrı muhatap olup hiçbirisi işlemin bütününden sorumlu değildir. Reengineering yoluyla basitleştirilebilecek dahi olsa, bazı işlemler yine de karmaşık olabilir.

İşte, bu gibi hallerde, işin bütününden sorumlu “gibi” hareket edebilen “durum yöneticileri” (case managers) atanarak iş sahipleriyle tek noktada temas sağlanır.

• Merkezcil ve merkezkaç işlemlerin birlikte kullanılması..

Bilgi işlem teknolojilerinin son durumu, bugüne kadar ikisinden yalnızca birisinin tercih edilmesi gereken bu iki ucun (merkeziyetçilik ve ademi merkeziyetçilik) birlikte kullanımına imkan tanımaktadır.

Örneğin, cep telefonu ve modem aracılığıyla uç noktalara kadar dağıtılmış notebook bilgisayarlar, bir merkezi bilgisayara bağlanabilir ve böylece hem dağılmış bilgi işlem’ in, hem de güçlü bir merkezi bilgisayarın imkanları bir araya getirilmiş olur.

Peki, bu yeni yaklaşımın ülkemiz kamu yönetimi açısından önemi nedir? İhtiyacımız olan radikal değişimleri reengineering yoluyla yapabilir miyiz?

Ülkemiz açısından reengineering yaklaşımının en geçerli olduğu alan kamu yönetimidir. Çünkü, hergün yamama yoluyla aksaklıkları giderilmeye çalışılmış sistem artık işlemez hale gelmiştir.

İlginç olan nokta, bunun yalnızca ülkemizde böyle olmadığı, örneğin A.B.D.’de de çok şikayet konusu olduğudur. Nitekim, Başkan Clinton’a 1993 başında verilen bir raporda*, bir Amerikan Perestroika Yasası’nın (American Perestroika Act) çıkarılması gerektiği vurgulanmaktadır.

Amerikalı’nın ünlü “Rus geliyor!” korkusunu dahi aşabilen öyle bir korku vardır ki işte o korku, kamu yönetiminin verimsizliği ve etkisizliğidir ve işi, yasaya Rusça bir eklenti yapmaya kadar götürmüştür.

Öngörülen bu yasanın adındaki Rusça eklentiden daha da ilginç bir yanı, bütün demokratik ilkeleri bir defalık kenara iterek, bakan düzeyinde bir üst yetkilinin eliyle bu yasayı uygulamayı öngörmesidir.

Öngörülen paket yasanın hükümlerinden birisi de, yürürlükteki yasaların reengineering’e benzer bir yöntemle tek tek elden geçirilmesidir.

Ülkemizdeki durum ise daha trajiktir. İçinde bulunduğumuz sıkıntıların, esası kurcalama olan, yani sistemlerin özünde değişiklik yapmayı öngörmeyen yamalarla giderilmesine imkan yoktur.

Ülkemizde bu katı gerçeğin farkında olan insanlarımız vardır. Ama bu, tüm yaşam alışkanlıklarımızı, hatta değer ölçülerimizi değiştirecek bu tür bir yeniden inşa projesi için yeterli değildir.

Diğer yandan, değişimi hatta köktenci değişimleri savunan ya da öyle görünen birçok insanımız, bu değişimin nasıl olacağı konusunda bir fikir sahibi değildir. Bunların büyük bölümü için değişim, “pasta yeme sırasının bana gelmesi” beklentisinden ibarettir. Değişim’den ne beklendiği, değişim projeleri ile ortaya konulduğunda anlaşılmaktadır.

Bir diğer kesim ise gerçekdışı beklentilere yönelik değişim özlemi içindedirler. Adriyatik-Çin Denizi hülyaları, bütün Türklerin ağabeyi Türkiye rüyaları vbg.

Buna göre yapılması gereken ve de yapılabilecek olan, insanlarımızda bir asgari ortak değerler küme’si yaratmak, sonra bu küme üzerine yeniden inşa’nın neler getireceği ve ne fedakarlıklar isteyeceği gerçeklerini oturtmak ve bunun da üzerine yeniden inşa projelerini oturtmaktır.

Güç görünüyor ama olmaz değil. Gün doğmadan neler doğar!

REENGINEERING (2)

Sistemleri yeniden tasarlamak için kurcalama yönteminin kullanılamayacağını içlerine sindirmiş kişilerin cevaplaması gereken yeni soru, bu yeniden tasarlama işinin nasıl yapılacağıdır.

Bir sistemin, reengineering uygulanarak sil baştan kurulması için, birisi Depolarizasyon Araçları, diğeri ise Yeniden Tasarlama Araçları olmak üzere iki grup alet kullanılmalıdır.

Depolarizasyon, söz konusu kurumun (şirket veya devlet), o kurumla ilgili herkes üzerinde yarattığı yönlenmiş bakış açılarının tamamen terkedilmesi, yerine de herhangi yeni bir bakış açısı konulmaksızın bir süre öylece kalınmasıdır*.

İkinci bir depolarizasyon aracı, geleneksel Evet-Hayır Mantık Sistemi’nin terkedilmesidir. Geleneksel anlayışımız, birbirine karşıt olduğu varsayılan şeylerin birlikte doğru olamayacağını söyler. Gerçekten de birbirine karşıt olan şeyler için bu doğrudur.

Ancak, zaman içinde bu anlayış sulanmış, neredeyse aynı yöndeki şeyler bile karşıt varsayılarak birlikte var olamayacakları ileri sürülmeye başlanmıştır. Günümüzde artık evet-hayır mantığı çok dikkatle kullanılmalıdır. Bu sulandırmaya meydan vermeyen yeni mantık sistemine Sürekli Mantık Sistemi (Fuzzy Logic) diyebiliriz**.

Yeniden Tasarlama Araçları ise, yansız olarak bakılması sağlanmış sistemi sil baştan kurmaya yarayan aletlerdir. Şöyle ki :

• Çeşitli işlerin, bir iş içinde toplanması..

Şirket ya da devlet organizasyonlarımızda işler, değişik kişiler tarafından yapılabilecek şekilde parçalanmıştır. Bu yaklaşım, Taylor’un ünlü “işleri, en sıradan insanların yapabileceği basitliğe kadar parçalayın” öğretisinden kaynaklanmıştır.

Bu öğretinin, işin bütünü hakkında hiçbir fikri ve sorumluluğu bulunmayan, tüm hedefi, kendisine verilmiş iş parçasını yapmak -hatta diğer parçaların aksaması pahasına dahi olsa- olan kişiler yarattığı, işin bütününün yapımından sadece en tepedeki 1 kişinin sorumlu oluşuna yol açtığını artık biliyoruz.

Bu nedenle, artık işleri bu şekilde parçalamayıp, ya bir kişi (case worker) ya da bir ekip (case team) tarafından tüm sorumluluğu taşınacak şekilde tasarlama yaklaşımı geçerlidir.

• Çalışanların, karar vermesi..

Karar vermeyi, işin fiilen yapımından ayıran yaklaşım yerine, kararların işi yapanlarca verilmesini sağlayan `düşey sıkıştırma’ yaklaşımı gündeme gelmiştir. Çeşitli iş parçalarının bir bütün oluşturacak şekilde birleştirilmesi, organizasyon derinliğini azaltmakta yani bir anlamda organizasyonu düşey yönde sıkıştırmaktadır.

• Bir süreçteki adımların doğal sırada olması..

Geleneksel iş planlaması metodları, işleri çoğu zaman doğal akımın dışına çıkacak şekilde sıralar. Bu, fazladan doğan beklemeler ve dolayısıyla da fazladan doğan maliyetler demektir.

Örneğin, bir devlet dairesine bir iş için başvuran kişinin evrakı üzerindeki işlemler masa sırasına göre yapılır. Halbuki, aynı anda birden fazla masada yapılabilecek işlemler vardır ama sırf usulleri bozmamak için gereksiz olarak her masanın işleminin bitmesi sonuna kadar beklenir.

• Tek tip süreç yerine çeşitli süreç tipleri..

Geleneksel “her bedene aynı elbise” yaklaşımı terkedilmektedir. Örneğin, mevcut bürokratik sistemlerde, evinin balkonuna küçük bir değişiklik yapmak isteyen bir kişi ile gökdelen inşa etmek isteyenin tabi olduğu muamele aynıdır.

Yeni yaklaşımda işler gruplandırılmakta, birbirine benzeyen işler aynı gruplara koyulmakta ve prosedürler bu gruplara göre ayrı ayrı tarif edilmektedir.

PREFABRİKE TOPLANTILAR!

Çokça denilebilecek kadar insanın biraraya gelmesinden oluşan toplantılara yanlış adlar vermek oldukça yaygındır. Panel, konferans, seminer, sempozyum ve benzeri toplantı türlerinin hangisinin nerede kullanılabileceğine aldırmadan adlandırmak usuldendir.

Bir bakarsınız ki, panel denilen bir toplantıda üç kişi sırayla konferans verirler ve panel (!) biter. Ya da sempozyum denilen toplantı bir panel oluvermiştir.

Her aleti yerinde kullanmak evrensel bir `doğru’dur. Toplantı düzenleyenler bu `doğru’ ya uymazlarsa hem istedikleri yararı sağlayamazlar hem de `alet’ler giderek yozlaşır ciddiye alınmaz olur.

İşin bir de `hazırlanma ciddiyeti’ yanı vardır. Bu tür toplantılara çağrılan konuşmacıların bir bölümünün, çağrıldıkları her toplantıda söylemeyi adet edindikleri sözleri söyleyip, “ben bunu satarım, isteyen alır” tavrı içinde bulunmalarını doğrusu bir saygısızlık sayıyorum.

Bir toplantıya çağrılacaklara, işlenecek konunun ve onlardan beklenen katkının ne olduğunu evvelden bildirmek; buna karşılık da katılımcının oturup ev ödevini yapıp toplantıya öyle gelmesi adeti genellikle bulunmadığı için, bir konuda söz söyleyecek olanlar belirli kişiler arasından seçilir. Onlar da boyuna aynı şeyleri söylemekten bıktıkları için takılmış plak gibi aynı şeyleri söylerler.

Her toplantı, ona katılanların ömürlerinden alınmış birer parçadır. O parçaları kimsenin çarçur etmeye, kendi basit hatıralarını anlatarak geçirmeye ya da kendini överek harcamaya hakkı yoktur. Basit de olsa herkes her türlü toplantıya hazırlanarak gelmeli, düzenleyenler de bunun bilincinde olarak katılımcı belirlemelidirler.

Bu tür ömür törpülerine karşı alınabilecek kaba fakat çok etkili bir önlem vardır: Buna hakları olmadığını uyarmak, devam ediyorlarsa toplantıyı terketmek..

MÜŞTERİ -NEREDEN SONRA- KRALDIR?

“Kalite ihtiyaca uygunluktur” ve “müşteri kraldır”, Toplam Kalite Yönetimi’nin iki sağlam taşıdır. Geçmişte kalan, “pahalı olan kalitelidir” anlayışı yerini bu çağdaş anlayışa bırakmıştır.

Gerçekten de, ihtiyacı “kaybedildiğinde fazla zarara uğranmayacak herhangi bir yazma aracı” olan kişi için en uygun araç işporta malı bir tükenmez kalemdir ve bu ihtiyaç tanımı için kaliteli olan odur. Müşteri krallığı ise bu ilkenin bir türevidir. Müşterinin ihtiyaçları (yani kalite) ön planda olduğuna göre müşteri kraldır. Hele bunun üzerine bir de, “kaliteli olan pahalı olmak zorunda değildir” , “kalite ucuzlatır” gibi yaklaşımlar binince çağdaş kalite anlayışının toplumlara sunduğu yararlar daha çarpıcı hale gelmektedir.

Peki, bu yaklaşımın geçerlik alanı nereye kadardır? Yoksa sınırsız mıdır?

Örneğin, “tiner koklayarak kafa bulma”ya alışmış sokak çocuklarının ihtiyacı nedir? Toplum açısından ve çocuklar açısından ihtiyaçlar farklıdır. Toplum, çocukların tinersiz bir ortamda rehabilite edilmesini ihtiyaç olarak tanımlarken, çocuklar tiner bulabilmeyi ve de serbestçe koklayabilmeyi ihtiyaç olarak görmektedir.

O halde ilk cevaplanması gereken soru ihtiyacı kimin belirleyeceğidir. Buna şöyle yanıt verilebilir: İhtiyacın, kişinin kendince belirlenmesi esastır. İhtiyacın karşılanmasının ahlaki/yasal yönleri kalite kavramı ile karıştırılmamalıdır. Bir şey hem kaliteli hem de yasaya aykırı olabilir. İkisi ayrı boyutta olgulardır. Örneğin, tiner koklamak sokak çocuğunca ihtiyaç olarak algılanıyorsa, bunu doyuran bir durum “kaliteli”dir. Aynı zaman da ahlaka ve yasalara da aykırıdır.

İlk bakışta doğru gibi görünebilen bu sav doğru değildir.

“Kalite ihtiyaca uygunluktur” denilirken belirtimine gerek duyulmayan bir ön koşul vardır: Kalite, ihtiyacın giderilme yolları ve onun sonuçları konusundaki seçenekler hakkında yeterince bilgilendirilmiş olmak koşuluyla ihtiyaca uygunluktur.

Bu da yetmez, bir ön koşul daha vardır: İhtiyacı karşılama yol(lar)ı konusunda koşullanmamış ve başka seçeneklere kapalı hale gelmemiş olmak kaydıyla kalite ihtiyaca uygunluktur.

Bu iki koşula en iyi uyan örneklerden birisi “sigara”dır. Bir sigara tiryakisinin ihtiyacı bellidir. Temiz havada yürüyüş, müzik dinleme ya da egzersiz yapma gibi seçenekler arasında gözü kapalı seçeceği şey sigaradır.

Ama bu özgür bir seçim değildir. Çünkü koşullanmışlık diğer seçeneklerin seçilme şansını azaltmış belki de yok etmiştir. Ayrıca sigara tercihinin olası sonuçları konusunda yeterince bilgi sahibi olunup olunmadığı da kuşkuludur.

Daha iyi malın örneklerini görmediği için önüne konulanı seçmek zorunda kalan bir müşteri kral değildir. Ayrıca, seçimi kaliteli de değildir.

Bir malın maliyetini etiket değeri olarak zannedegelmiş ve böylece zaman içindeki bakım masraflarını maliyete katmamayı adet edinen bir kişinin rastladığı en düşük fiyatlı mal belki o an için cebindeki paraya uygundur ama kaliteli değildir.

Buna göre çağdaş kalite tanımını yeniden yapmak gerekiyor:

“ Kalite, -çeşitli seçenekler konusunda özgür seçim hakkına sahip, seçenekler konusunda bilgilendirilmiş ve de seçeneklerden biri yönünde koşullanmamış olmak kaydıyla- ihtiyaca uygunluktur”…

«MİSYON»: BİR ŞEYİN VAR OLMA NEDENİ !

İster ticari, ister gönüllü, isterse siyasi bir kurumun niçin var olduğu ya da var edilmek istendiğini belirten “misyon ifadesi” acaba ne denli önemlidir ?

Bir anket yapılıp “çok önemli” den “hiç önemsiz” e kadar çoktan seçme şansı verilse, herhalde alınacak yanıtların %99’u, “misyon ifadesi çok önemlidir” gibisinden olurdu.

Böyle yapmayıp da, her kurumun kendi misyonunu belirlemek ve bunu tüm ilgililere – yalnız çalışanlar değil tüm taraflara – yaygınlaştırmak yolunda ne kadar süre ya da çaba harcadığı araştırılsa bu defa da tam aksine bir sonuç elde edilir ve % 1 `ler civarında bir süre veya çaba harcandığı ortaya çıkardı.

Son yıllarda şirketlerin vizyon ve misyon’larını saptamak amacıyla çalışmalar yaptığı gözleniyor.

Acaba bir «misyon»a ilişkin ifade nasıl geliştirilmelidir ? Daha da öncelikli bir soru olarak, “bunu kim geliştirmelidir?”.. Acaba bir danışman firma mı yoksa ortak akla dayalı olarak birlikte mi ?

Ama bundan da öncelikli bir soru, misyon’un yani varlık sebebi’nin tanımlanmasının “niçin” bu denli gerekli olduğudur.

Herhangi bir işe kalkışırken, o işe ait “misyon”un ne olduğunu bu denli az sorgulayışımızın başlıca nedeni, bir şeyin “ne için var olduğu” ile var olan birşeyin “nelere yarayabileceği” gibi tamamen farklı iki kavramın aynı sayılmasıdır. Aynı sayılma nedeni de, birinci sorunun yanıtlanmasının ikinciye göre çok zor oluşudur.

“Bir bardak niçin vardır?” ile, “bir bardak ne işlere yarar?” sorularının cevapları tamamen farklıdır.

“Ben şu işi niçin yapıyorum?” sorusuna cevap aramak yerine, “ben bu işi yapsam, acaba ne gibi yararlar sağlar?” sorusuna hemencik verilebilecek yüzlerce yanıtla rahatlayıp, yaptığı işin esas nedenini (misyonunu) bir kenara bırakmak çok kolay değil midir ?

Buradan kolayca çıkarılabilecek pratik bir yöntem, herhangi bir işe başlandığında şu sorunun sorulmasıdır.

“Ben bunu çok iyi bildiğim bir nedenle mi, yoksa sağlayabileceği bir veya daha çok yarar uğruna mı yapıyorum?”

Bu sorunun yanıtı çoğu zaman ikincisidir ve yaptığı işin nedeni ni iyi bildiğini söyleyenler dahi büyük olasılıkla o şeyin sağlıyacağı en önemli bir veya birkaç yarara dayanmaktadırlar.

“Biz bunu niye yapıyoruz?” sorusuna inatla yanıt aramak ve bu zorlu uğraş sırasında boyuna karşımıza çıkıp aklımızı çelmeye, artık daha fazla aramanın yersiz olduğuna bizi kandırmaya çalışan “yaparsan filan faydaları olur” yanıtlarına ısrarla direnmek, gelişmişlik ve gelişmemişlik arasındaki sert çizgiyi oluşturur.

Bir sorunun cevabının bulunamayışının insanları deliliğe götürdüğü söylenir.

Belki de coğu insan ya bu korkudan ya da kolayına geldiğinden, “bunu niçin yapıyorum?” sorusundan kaçıp, ilk akla gelebilecek “bunun ne yararı vardır?” a sığınmaktadır.

Çeşitli girişimlere, hatta başarıya erişmiş girişimlere bakıldığında çoğunun, varlık nedeni (misyon) sahibi olmadığı, ama yararlarından bir veya birkaçının varlık nedeni sayıldığı görülecektir.

Varlık nedeni sorgulamasında kullanılabilecek bir diğer yöntem “kısa ifade”dir. Misyon ifadesi ne denli uzun olursa, “bu niçin yapılıyor?”a yanıtmış “gibi” sayılabilecek birçok söze rastlanabilir. Buna göre, misyon ifadesini 10-15 sözcükle sınırlamak, sonra da bunu olabildiğince azaltmaya çalışmak geçerli bir yaklaşımdır.

«MİSYON» : NASIL BELİRLENMELİ?

Bir şeyin niçin yapıldığı, ya da o şeyin varlık nedeni olarak bilinen “misyon”, çeşitli “durum”lara tercüme edilebilir.

Bir şirket, dernek ya da vakfın niçin var olduğu, bir projenin niçin benimsenip yapıldığı, iki kişinin niçin evlendikleri, alış-veriş sırasında bir şeyin niçin satın alındığı, bir kişiyle niçin kavga edildiği, okullara niçin gidildiği, yabancı dilin niçin öğrenildiği, ay tutulmasının eğitim müfredatında niçin bulunduğu ve daha onlarcası hep aynı kökten türetilebilir.

Bunlara kolayca yanıt vermek için, akla gelen önemli yararlarının sayıp dökülmesi genellikle benimsenen yoldur. Bir şirket kar etmek, dernek ise topluma hizmet için kurulur. Okula, kendine ve topluma yararlı bir kişi olmak için gidilirken, yabancı dil ise yabancılarla anlaşabilmek ve ana dilinde konuşurken araya katıp hava yapmak için öğrenilir.

Bir şeyi yapanın o şeyi yapması için en az bir dürtüsü mutlaka vardır. Bu bazen hesaplı kitaplı, bazen de yürekten gelme dürtü(ler) olabilir. Kaynağı her ne olursa olsun, o şeyin varlık nedeni bu dürtü(ler)dir.

Bununla beraber misyon, yalnızca akıl ve/ya yürekten doğma bir dürtü değil, “süregiden bir dürtü”dür ve bu, birinciden tamamen farklı sonuçlar üretecektir.

Herhangi bir nedenle doğmuş olan bir dürtü, kişiyi bir yönde bir girişimde bulunmaya itebilir. Örneğin, soğuk bir kış günü uzun süre otobüs bekleyen bir kişi, bir otomobil almaya niyetlenebilir. Ama bu niyetine aksi yönde bazı fakörler aklına gelerek kararsızlığa düşebilir. İşte bu noktadan sonra genelde düşülen tuzak, araba almanın yararlarını hesaba katarak, karar terazisinin hafif gelen kefesini ağırlaştırmaya çalışmaktır. Sonuçta alınan arabanın “varlık nedeni” artık tek ve güçlü bir neden değil, bir bileşik etkidir.

Bu bileşik etki altında araba satın alan kişi her an için, o bileşik etkiyi oluşturan parçalardan birisinin etkisi altında kalacaktır.

Çünkü bileşik etki soyuttur ve kişi onu ancak aklıyla kavrayabilir, ama somut olarak yaşayamaz.

Araba satın alma girişimini başlatan ama tek başına yeterli olmayan “kötü hava koşullarından korunma” dürtüsünün yanısıra, hafta sonlarında ailesiyle pikniğe gitme, yaz tatillerinde uzağa seyahat edebilme, aileyi birleştiren bir bağlaç elde etme gibi bileşenlerin her biri, zaman içinde ön plana çıkar ve bir süre için “varlık nedeni” gibi olur. Ama bunların hiçbiri süregitmez, zaman içinde boyuna ön plana çıkar ve sonra da geriye düşerler. Hatta zaman zaman bunlardan hiçbirisinin egemen olmadığı ya da bambaşka dürtülerin söz konusu olduğu da bir gerçektir.

Bu kişiye, dışarıdan bir kişinin soracağı “bu arabayı niçin satın aldın?” sorusuna verebileceği o kadar çok ve mantıklı neden vardır ki hiç kimse bu arabanın varlık nedeni belli değildir diyemez.

Şurası bir gerçektir ki, bu türlü bir “girişime karar verme” yaklaşımı insanı derin düşünme sıkıntısından kurtarır ve yaşam içinde pratiklik sağlar. Derin derin düşünmek, tartışmak, aramak, tatmin olmamak gibi sıkıntılar yerine, hızla karar veren ve hemen eyleme geçen bir kişilik ortaya çıkar.

Japonların, bir girişimde bulunmadan önce ne denli ince eleyip sık dokudukları, ama karar verdikten sonraki inanılmaz hızları, bu yaklaşım karşısında pek anlamsız kalmaktadır.

Bir otomobil satın alırken, tek ve etkisini daima sürdürebilecek bir dürtü aramak belki pek anlamlı sayılmayabilir. Ama bu “girişimde bulunma” modeli başka alanlarda da kullanılmaya başlanırsa sakıncalar daha belirginleşir. Örneğin aynı yöntemle evlenmeye karar veren ve ilk dürtüsü “seni pek beğendim” olan bir kişi, karşısındakinin beğenilecek yanları azalır ya da alışılırsa büyük bir olasılıkla boşanacak ya da en azından ilk günlerdeki bağlılığını sürdüremeyecektir.

Misyonu, “varlık nedeni” olarak değil “süregiden varlık nedeni” olarak tanımlamak gerekir. Misyon, herhangi bir girişimi, yönlendiği amaçtan saptırabilecek sayısız etkiler karşısında onu daima rotada tutabilecek güçte bir dürtü varsa söz konusudur. Aksi halde misyondan söz etmemek gerekir.

Peki bu, bir girişimin misyonunun hiç değişmeyeceği, koşullarda bir değişiklik olduğunda ya da eksik ya da yanlış tanımlandığı anlaşıldığında da değiştirilmeyeceği anlamına mı gelmektedir?

Katiyetle hayır. Aksine, misyon her an göz önünde revizyona hazır bulundurulmalı, kişinin tüm çabasını yönlendirdiği bu “varlık nedeni”nin, soğuktan üşümekten ya da gençlik heveslerinden doğan bir gelgeç hevesin sonucu mu, yoksa çok güçlü bir nedenden dolayı mı edinildiğinden sürekli kuşkulanılmalıdır. Bu kuşku, girişim gücünü zayıflatan değil, tam aksine onu her an canlı tutan bir kuşkudur.

İşte, bu sürekli kuşku ve ona dayalı gözden geçirmelerin sonunda misyonun fazla değişmeden yerinde kalabilmesi, kişinin geleceğin koşullarını, eğilimlerini, tehdit ve fırsatlarını ne denli sezip akıl edebildiği ve bütün bunlara göre uzaktaki bir noktayı kestirebildiği ile ilgilidir. Bu da “vizyon” denilen kavramdır ve misyon ile böyle bir bağlantısı vardır.

Misyon, vizyona bağlanmış gergin bir çelik halata tutunarak, bizi bu halattan koparmaya çalışabilen sayısız etkilerle mücadele için yaratıcı önlemler alıp çaba harcayarak ilerlemeye benzetilebilir.

Misyon, bir girişimde bulunmadan önce belirlenmelidir. Ama bu, herhangi bir dürtüyle başlamış bir girişimin artık misyon edinemeyeceği anlamına gelmez. Hatta belki, birçok deneyim edindikten, ilk dürtülerin geçici etkileri ortadan kalktıktan sonra edinmek daha avantajlı da olabilir. Ama ne olursa olsun, misyon belirlendikten sonra, tüm çabaların yönü onu gerçekleştirmek yolunda olmalıdır.