Sistem Mühendisliği ve Rekabet Gücü Kazandırma

Bu konuda öğrenmek istedikleriniz için fareyi ilgili çizimin üzerine götürüp açılan pencereden gerekenleri okuyabilirsiniz.


İki Yaklaşım

Geleneksel Yaklaşım Birimler elleriyle süreçlerin parçalanması
SİSTEM MÜHENDİSLİĞİ
(Süreç Takımları eliyle sistem yaklaşımı)
İki Yaklaşım Sayfası için tıklayın


Sistem Mühendisliği Nedir?

Başarılı sistemleri gerçekleştirilebilmek için gereken disiplinlerarası yaklaşım ve araçlar1..

ya da

Sistemleri tasarımlayıp optimize etme sanatı2..

Sistem Mühendisliğinin INCOSE tarafından yapılan tanımındaki disiplinler arası yaklaşım deyimi, sistemlerin ürünlerinin ancak disiplinlerarası takımlar eliyle gerçekleştirilebileceğini, bunun dışındaki tek disiplinlerin ya da sistem mühendisleri olarak yerleştirilmeye çalışılan meslekler☺in ürünlerinin söz konusu olamayacağını ifade etmektedir.

Peki sistem Nedir?

Bir sistem, belirli bir amaca yönelik olarak, birbirlerine bağımlı ve birlikte çalışan parçalar topluluğudur.

Görüldüğü gibi, sistem yalnızca birbirine bağlı parçalar topluluğu değil, aynı zamanda birlikte çalışabilen parçalar topluluğudur. Bir sistemin başarı ölçülerinden birisi de işte bu birlikte çalışabilme düzeyidir.


Sistem Mühendisliği (SM) için Yaşamdan örnekler..

SM\’nin yaşam içinde çeşitli uygulama alanı vardır. Ama bunlardan bir tanesi günümüz Türkiye\’sinde diğerlerinden daha önemlidir: kuruluşların ve toplumların rekabet güçlerinin geliştirilmesi. Yani daha iyi ve daha ucuz üretim yapmaları.

SM Bunu Nasıl Yapar?

Bir sistemin iki vazgeçilmezi vardır: (1) Parçalarının birbirine bağımlılığı, (2) Parçaların birlikte çalışabilmesi

Rekabet gücü sorunları genellikle sistemlerin bu iki gereklilikten biri ve/ya ikisinin yerine getirilemeyişinden kaynaklanır. Kuruluşlar ise bu sorunları genellikle parçalı, palyatif ve reaktif biçimde çözmek eğilimindedirler. Bu ise sorunları çözmez daha da derinleştirir. Ama SM dışındaki yaklaşımlar sistemleri ancak böyle -yani parça parça- ele alabilir.

Sorunlar bunun yerine bütüncül, kökten ve pro-aktif biçimde ele alınabilseydi, sistemler daha iyi ve daha ucuz ürünler üretebilecekler, yani rekabet güçleri daha yüksek olacaktı.

Bir örnek verilebilir mi?

Bildik bir senaryo:

«Bir şirket, varlığını sürdürebilecek, büyüyebilecek düzeyde kâr edememekte, maliyetleri giderek artmakta, pazarını da giderek rakiplerine kaptırmaktadır.

Birlikte çalışılan danışmanlık firması maliyet unsurlarını analiz etmiş ve azaltıcı önlemler tavsiye etmiştir. Bunun üzerine bir miktar personel çıkarılmış, gereksiz masraflar kısılmış, buna rağmen önemli bir tasarruf sağlanamadığı gibi üretim de kesintiye uğrar olmuştur.

Mevcut çalışanlar daha çok yorulmakta, daha az kazanmakta, şirket ise hergün daha çok zarar etmektedir. Bu ölümcül bir sarmaldır ve böyle gittiği takdirde kaçınılmaz son (iflas) mukadderdir.

Firma tek çıkar yol olarak düşük faizli ve uzun vadeli kaynak (borç, kredi, vb) arar durumdadır.»

Bu senaryo birçok firmanın karşılaştığı ve pek azının kurtulabildiği bir durumu yansıtmaktadır. Senaryoda tanıtılan firma temsilîdir ama gerçeklere tam tamına da uymaktadır.


SM bu durumda ne yapabilir?

SM kuşkusuz sihirli bir alet değildir. Ama herhangi bir durumda yapılabileceklerin en iyisi de ancak bu yolla yapılabilir.

Bizi çağırırsanız ne yaparız?

Önce, içinde firmanızın işlerini iyi bilen bir kişi de bulunmak üzere bir takım kurarız. Takımda, işinizin önemli süreçleri konusunda uzman kişiler de bulunur.

Takım, süratli bir biçimde işinize ait bir organigraph çıkarır -bir çeşit proses haritası-.

Bu haritada, işinize ait akımların varsa dar boğazları görülecektir. Bu darboğazlar muhtemelen firmanızca da bilinmektedir. Ama bu haritalama yoluyla hem takım elemanları firmayı iyice tanırlar, hem de o güne kadar içinde yaşadığınız süreçler net olarak önünüze konulur.

Bu aşamada ayrıca bu süreçlerden beklenen başarı göstergeleri de (KPI- Key Performance Indicators) tesbit edilerek, süreçlerin başarıları ve olası darboğazlar değerlendirilir.

Takım öncelikle firmanın içinde yeraldığı pazardaki yerini ve şansını değerlendirir. Bu şans yeterli görünüyor ise bir sonraki adıma geçilir.

SM\’nin esas katkısı bu noktada başlar. Şöyle ki: İşiniz, birbiriyle irtibatlı bir dizi parçadan oluşur. Bu parçalara alt-sistem diyoruz.

Alt-sistemler genellikle birimler -şeflik, müdürlük gibi- halinde organize olmuşlardır. Bu birimler ilk kurulduğunda gayet sıkı bir işbirliği halinde iken zamanla kendi amaçlarını en yüksek öneme getirecek şekilde, sanki ayrı birer firma kadar bağımsızlaşırlar.1

Böylelikle birbirine bağımlı gibi görünen, her zaman için birbiriyle sıkı bir işbirliği içinde olduğunu söyleyen, ama tam aksi şekilde davranan firma içinde firmalar ortaya çıkar.

Gerçekte bir bütün olan işler bu birimleşme geleneği dolayısıyla parçalanırlar. Bir işletmenin çöküşü bu olguyla (kompartmantasyon) başlar. Süreç parçalanması (process fragmentation) dıştan bakanlarca anlaşılamayan bir çeşit iç kırıklardır. (Bkz. Geleneksel Yaklaşım – Birimler Eliyle Süreçlerin Parçalanması)

Görünüşte koşuşturan, yangın söndüren elemanlar, ama sonuçta pahalı ve düşük kaliteli üretim!

Takım, SM yoluyla bu parçalanmışlığı saptayarak işleri tekrar birer bütün haline getirecek iş tasarımını yapar. Bu amaçla, firmanın öz-niyetini (misyon) ve ülküsünü (vizyon) tekrar tekrar sorgular. (Bkz. Sistem Mühendisliği – Süreç Takımları Eliyle Sistem Yaklaşımı)

Yönetim danışmanlığı alanındaki moda deyimlerle re-engineering, süreç odaklı yaklaşım vb adlarla anılan yaklaşımların özü Sistem Mühendisliği\’dir.

Bu müdahale sonunda firmanın işleri mümkün olan en rasyonel şekle sokulmuş olur. Bu rasyonellik, firmanın kârlı hale gelmesi için gereklidir, ama yeter şart(lar) tabii ki bu kadar olmayabilir. Firma dışı faktörler, uluslararası ölçekte rekabet bozucu etkiler (kotalar gibi) nedeniyle firma halâ kâr edebilecek duruma gelemiyorsa, bu durumda farklı alternatif çözümler geliştirilip önerilir.


Gerçekte ise insan ve yaşamını sürdürebilen tüm canlıların ortak yanı, olağanüstü öğrenebilme yetenekleridir. Onlar, ihtiyaç duydukları bilgi, beceri ve davranışları, olağanüstü bir yaratıcılıkla öğrenebilmekte ve bu sırada çevrelerindeki tüm imkânları büyük bir beceriyle kullanabilmektedirler.

Öğrenme Ortamı, öğrenebilme yetisinin uyandırılmasını bekleyen genç ve erişkinlere bu doğal yeteneklerini tekrar hatırlatmayı amaçlamaktadır.

Öğrenme Ortamı\’nda kişilere bir şey öğretilmez, ne öğrenmeleri gerektiği de söylenmez, sadece öğrenebilecekleri uygun ortam hazırlanır ve çok küçük yardımların dışında öğretici yardımlarda da bulunulmaz. Bir kuruluş içinde oluşturulan bir öğrenme ortamında, kuruluşun tüm elemanları öğrenme ihtiyaçlarını belirler ve kendi kendilerine öğrenirler.

Bu kendi kendine öğrenme bazen yardımsız, bazen de kişinin kendi kontrolundaki kurs, seminer, konferans gibi etkinliklere katılımıyla oluşur. Bir öğretici eğitim programı ile öğrenici odaklı eğitim programı arasındaki fark kontrolun kimin elinde olduğudur. Öğretici odaklı programların verimi düşük, öğrenici odaklı programların verimi mukayese edilemeyecek ölçüde yüksektir.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.