M.Tınaz Titiz - SistemMühendisliğiUygulama Hizmetleri (SMUH®)

PK 23Sahrayıcedit, 34736Erenköy, Istanbul

İleti için: http://www.tinaztitiz.com/iletisim.html

 

ETİKGÜVENCE

BuETİK GÜVENCE,müşterilerimizinçıkarlarınıgözeterek profesyonel amaçlarla yapmayagiriştiğimizdanışmanlıkişini, bir yandan damesleğinsaygınlığınıkorumaamacıilebütünleştirerek, yasalzorunluklarınüstünde ve ötesindeki gönüllüzorunluklarıbiröz-disiplinle kabul ettiğimizi vurgulama amacınıtaşımaktadır.Bu bağlamda:

Deneyimle pekişmişalanlarda hizmet: Ancak deneyim veyetkinliğimiz olanişleri kabuledeceğiz;yalnızca okuma ya dadinleme yoluyla edinilebilecek bilgilere dayanan, gerçekyaşam deneyimlerimizledoğrulanıppekiştirilmemişdanışmanlıkhizmeti vermeyeceğiz,

Tanıtma: Kendimizi yanıltıcıbiçimde tanıtmayacağız.

İlkelere uyum: Bu ilkelere, özellikleçıkarlarımızızedeleyebilecekleri hallerdeuyacağız.

Denetimikolaylaştırma, özendirme: Bu ilkelere uyduğumuzun denetimi yolunda engelleyici faaliyettebulunmayacağız,mümkün olan hallerde bu denetimiözendireceğiz.

 

2012 Nisan ayinda yapilan Genel KuruldaYönetim Kurulu Baskani olarak görevlendirilmistir.

Bilim Merkezi Vakfi,Bedensel Engellileri Güçlendirme Vakfi, TürkiyeBiliþim Vakfi, Türkiye BilisimDernegi

Pazartesi günleri D;Smart 151nci kanaldan yada  http://www.karadeniztv.com.tr/canliyayin.php internetadresinden izlenebilen "Çözemeyeni Çözerler"adli TV programi.

Geçmis programlar ise Beyaz Nokta GelisimVakfi web sitesinden izlenebilir.

(http://www.beyaznokta.org.tr/oku.php?id=224)

Kitapları ücretsiz olarakindirebilirsiniz. Ama bir katkıda bulunmak isterseniz,yazarı ile benzer yolda çalışan BeyazNokta® Gelişim Vakfı'na da bir katkıdabulunabilirsiniz. Şimdiden teşekkürler:-)

Bagis bilgileri:http://www.beyaznokta.org.tr/banka_hesap_numaralarimiz

Alternatif Siyaset Anlayışı

1992, V Yayınları, Ankara

Aklın yolu 1+n

2004, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-599-091-7

Büyükler için HayatBilgileri

2004, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-599-092-5

Genç Girişimcilere Öneriler

1998, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: 975-10-1283-X

Kitabın PDF Kopyası

Evet-Hayır Demokrasisi

1994, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: ISBN: 975-10-0702-X

Eko-Liberal Hareket

1993, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: 975-10-0557-4

Sorun Nasıl Çözülmez

1990, Say Dağıtım, Ankara

Farzedin ki 'Hindi'yiz!

1991, V Yayınları, Ankara

Özelleştirme BağlamındaTaşkömürü

1995, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: 975-10-0858-1

Okulda Yeni Eğitim

2000, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-599-029-1

Ezbersiz Eğitim Yol Haritası

1998, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-8261-46-0

Ezbere Hayır

1996, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: 975-10-1105-1

Ezbersiz Eğitim Yol Haritası

1998, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-8261-46-0

Girişimcilik Rehberi

2003, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-599-058-5

Okulda Yeni Eğitim

2000, Beyaz Yayınları,İstanbul

ISBN: 975-599-029-1

Sorunların İntikamı:Çözemeyeni Çözerler!

2011, PEGEM Yayınları

ISBN: 978-605-364-138-4

Girişimcilik

1995, İnkılap Kitabevi,İstanbul

ISBN: 975-10-0833-6

Bu sitede 14 kategori altinda yayimlanmis olanyazilardir.

Cumhuriyet Bilim ve Teknik ekindeki makalelerinhepsi bu web sitesinde yayimlanmis olan yazilardir.

Globalleşme artıpmal ve hizmet üreten yeni oyuncular dünyapazarlarınagirdikçe, kuruluşlarımızınrekabet güçlerinin artırılmasıgiderek yaşamsal önem kazanmayabaşladı. Buçerçevede en çok önem kazananöğe ise,kuruluşların-yönetim kurulu başkanlığından, kapıdaki güvenlk hizmetine kadar- tümişlevlerindokularıiçineinovasyon'un, icatların, yaratıcılığın girmesi (penetrasyon) olup, bütün bunlarARaştırma veGEliştirme yolu ilemümkün olabilmektedir.

 

Rekabet gücübelirlemede kullanılanölçütler şu 8 başlıkaltındatoplanmaktadır:

   1. Ulusal ekonomi - ulusalekonominin makroekonomik değerlendirmesi,

   2.Uluslararasıolma durumu - ülkenindışticaret veyatırımakatılımdüzeyi

   3. Hükümet -hükümet politikalarınınrekabetçiliğeaçıklığı

   4. Finans - Sermayepiyasasınınperformansıve finansalhizmetlerin kalitesi

   5.Alt-yapı-Doğal, teknik veiletişimkaynaklarınınişhayatının temelihtiyaçlarınauygunluğu

   6. Yönetim -Şirketlerin yenilikçi(innovative), kârlıve sorumlu biçimde yönetilmedurumu

   8. Beşeri kaynak -Beşerikaynaklarınvarlığıvenitelik düzeyi

Bunlar içindebilim-teknoloji her ne kadar AR-GE'ninbaşlıcauygulama alanıolarakkabul edilse de, bu 8 alanın tümü AR-GE'ninkullanılmasızorunlu alanlarıdır.

Bu alandayaygın bireğilim -hattâinanç-, kuruluşlarda AR-GE'nin bir ölçüde bu konu ileilgili departmanın,büyük ölçüde ise devletin bilim-teknolojikurumlarınınişiolduğuyolundadır.

Global rekabetyarışındaiddialıtoplum vefirmalarda ise eğilimtamamen değişiktirve AR-GE her düzeydeki elemanın işinindeğişmez birparçasıdır.Güvenlik görevlisi, muhasebe memuru, birimmüdürü, genel müdür ya da yönetimkurulu başkanınındeğişmezgörevlerinden birisi -hattâbaşlıcası-,kendi işini daha iyi vedüşükmaliyetle nasılyapabileceğiniaraştırmaktır.Böylesine bir firmanın rekabet gücükuşkusuz süreklibir yükselişhalinde olacaktır.

 

Birkuruluşun kilitelemanlarındanbaşlayarak tümpersonelinin yenileşim(inovasyon) eğilimlikılınması,bir deyimle yenileşiminbir firma içi moda (kültür) halinegetirilebilmesi ısrarlıbireğitimçabasıylamümkündür. Bu arada paralelyürütülmesi gereken bir eylem de, AR-GE'ninyalnızca birdepartmanınişiolduğu yolundakigeleneksel bakışın değiştirilmesi ve TÜMalanlarınARaştırma veGEliştirmeye konuolduğu bilincininyerleştirilmesidir.

Çerçevesiçizilien bu yaklaşımlarının,firmanın tümplanlarıiçineyerleştirilmesinisağlar ve kilitelemanlarınöğrenme yoluylaeğitimlerinisağlarız.

 

Yeni birbinyıla girerkengeleneksel eğitimkurumunun temel öğesi olanöğretme, yeriniöğrenmekavramınabırakıyor.

İnsan, enzayıfyanıolankoşullandırılmayaaçıklığınedeniyle,küçüklüğünden başlayarak ömrü boyunca sürenbirisi sanaöğretmez ise senöğrenemezsinöğretisinedeniyle bir süre sonra gerçekten dearacısızöğrenemez durumagelmektedir.

Gerçekte ise insanve yaşamınısürdürebilen tümcanlılarınortak yanı,olağanüstüöğrenebilmeyetenekleridir. Onlar, ihtiyaçduyduklarıbilgi, becerive davranışları,olağanüstübir yaratıcılıklaöğrenebilmekte vebu sıradaçevrelerindeki tümimkânlarıbüyük bir beceriylekullanabilmektedirler.

Öğrenme Ortamı, öğrenebilme yetisininuyandırılmasınıbekleyen genç veerişkinlere budoğal yeteneklerinitekrar hatırlatmayıamaçlamaktadır.

Öğrenme Ortamı\'nda kişilere bir şey öğretilmez, ne öğrenmeleri gerektiği de söylenmez, sadeceöğrenebilecekleriuygun ortam hazırlanır veçok küçük yardımlarındışındaöğreticiyardımlarda dabulunulmaz. Bir kuruluşiçinde oluşturulan bir öğrenme ortamında, kuruluşun tüm elemanlarıöğrenme ihtiyaçlarınıbelirler ve kendi kendilerineöğrenirler.

Bu kendi kendineöğrenme bazenyardımsız,bazen de kişinin kendikontrolundaki kurs, seminer, konferans gibi etkinliklerekatılımıylaoluşur. Biröğreticieğitimprogramıileöğreniciodaklıeğitimprogramıarasındaki fark kontrolun kimin elindeolduğudur.Öğreticiodaklıprogramların verimi düşük, öğrenici odaklıprogramların verimi mukayese edilemeyecek ölçüdeyüksektir.

Benimsediğimiz öğrenme yoluyla eğitim felsefesinin ikinciayağı,çeşitli (ve tabiiçok sayıda) sorunalanınailişkinöğrenmeprogramlarıyerine,kişilerin SorunÇözme Kabiliyetleri'ninartırılmasıamacıylaonların kavramdağarcıklarınınzenginleştirilmesidir.

 

Gerçekte ise insanve yaşamınısürdürebilen tümcanlılarınortak yanı,olağanüstüöğrenebilmeyetenekleridir. Onlar, ihtiyaçduyduklarıbilgi, becerive davranışları,olağanüstübir yaratıcılıklaöğrenebilmekte vebu sıradaçevrelerindeki tümimkânlarıbüyük bir beceriylekullanabilmektedirler.

Öğrenme Ortamı, öğrenebilme yetisininuyandırılmasınıbekleyen genç veerişkinlere budoğal yeteneklerinitekrar hatırlatmayıamaçlamaktadır.

Öğrenme Ortamı\'nda kişilere bir şey öğretilmez, ne öğrenmeleri gerektiği de söylenmez, sadeceöğrenebilecekleriuygun ortam hazırlanır veçok küçük yardımlarındışındaöğreticiyardımlarda dabulunulmaz. Bir kuruluşiçinde oluşturulan bir öğrenme ortamında, kuruluşun tüm elemanlarıöğrenme ihtiyaçlarınıbelirler ve kendi kendilerineöğrenirler.

Bu kendi kendineöğrenme bazenyardımsız,bazen de kişinin kendikontrolundaki kurs, seminer, konferans gibi etkinliklerekatılımıylaoluşur. Biröğreticieğitimprogramıileöğreniciodaklıeğitimprogramıarasındaki fark kontrolun kimin elindeolduğudur.Öğreticiodaklıprogramların verimi düşük, öğrenici odaklıprogramların verimi mukayese edilemeyecek ölçüdeyüksektir.

 

BirÖğrenmeOrtamışu somut vesoyut parçalardan oluşur:

    Birfiziki mekân : Öğrenme malzemeleri ile, yararlanmak isteyenlerinbunlarıinceleyebileceği, bir Öğrenme Ortamıyöneticisininbulunacağıbirmekândır.

   Donanım : bilgisayar,internet bağlantısı,kasetçalar, tepegöz, data-projector, flip-chart,toplantımasalarıvbg donanımdır.

   ÖğrenmeKaynaklarıHavuzu :Basılı,sesli, görsel, bilgisayar destekli ve benzeriöğrenmemalzemeleridir.

   ÖğrenmeKaynaklarıiçinYararlanma Anlaşmaları:ÖğrenmeOrtamıiçindefiziken var olmayan, ama kullanımına izinverilen öğrenmemalzemeleri de söz konusudur. Sahipolduğuçeşitliöğrenmemalzemeleri içinden Öğrenme Ortamı\'nınhedef kitle(ler)inin amaçlarına hizmet edebilecekolanlarıyararlandırmayıkabul eden kişiler ile kuruluşidaresi anlaşmalar yapar.

   Öğrenme İmkânlarıiçin YararlanmaAnlaşmaları:Bir hastane ile yapılabilecek ilk yardım eğitimi, itfai teşkilâtıile yapılabilecek yangın savunma eğitimi, çeşitli devlet kuruluşlarının amacayönelik programlarından yararlanma ya da bir ticarişirketin, kendi personeli içindüzenleyebileceğiçeşitlieğitim ve/ya ortakakılçalışmalarınakatılımkontenjanıda yararlanmaAnlaşmalarınakonu olabilir.

   Mentor Havuzu : Öğrenme Ortamı\'ndan yararlanacak olanlara belirli veya genelkonularda yol göstericilikyapmayıkabul edenkişilerinoluşturduğuhavuzdur.

   KatılımlıÇalışmalar : Öğrenme Ortamı\'ndan yararlanmak isteyenler için peryodikolarak ya da belirli sayıda kişibir araya toplandığıtakdirde düzenlenebilecekkatılımlıçalışmalardır.Bunlar 11 adet olup şukonularıkapsarlar:

   Modül No 1 -Öğrenme Ortamı\'nıngenel tanıtımı

   Modül No 2 - Sonuçta nekazanılır?

   Modül No 3 - Kontrol sende!(katılımcıdaözgüven uyarma amacınıtaşır)

   Modül No 4 - Olumluluk bir güçtür!(yaygın olumsuzeğilimleri azaltmaamacınıtaşır)

   Modül No 5 - Tüm yaşam öğrenmedir! (yaşamınçeşitlikesitlerinde karşılaşılan sorunların hemen tümününöğrenmeyetmezliğindenkaynaklandığıgerçeğini vurgulama amacınıtaşır)

   Modül No 6 - Her şey tercihtir!(insanların kaderlerineküsmelerinin doğruolmadığını,sorunlarınçoğunun bizimtercihimiz olduğunuvurgulama amacınıtaşır)

   Modül No 7 - Zihinsel zincirlerden kurtulun!(yaratıcıdüşünebilme için kendininfarkınavardırmaamacınıtaşır)

   Modül No 8 - Sorular yanıtlardır!(doğru sorusorabilmenin aslındacevabın önemli birbölümü demek olduğu bilincinin uyarılmasıamacınıtaşır)

   Modül No 9 - Öğrenme imkânlarıdenizi içindesin!(kişininçevresinin, -eğeröğrenmek istiyorise- ona yardımcıolabilecek öğrenme imkaânlarıyla çevrili olduğu bilincinin uyarılmasıamacınıtaşır)

   Modül No 10 - Kendini tanımaya yardımcıtestler: (Girişimcilik testi, Zamankullanımıtestigibi)

   Modül No 11 - Nihayet, yukarıda açıklanan tüm katılımlıçalışmalarınsonunda, kişilerinkendilerine, gruplar (öğrenme çemberleri) yoluyla bireröğrenme hedefibelirlemeleri için yapılan katılımlıçalışma. KolaylaştırıcıSemineri : Öğrenme Ortamı\'nda görev alacakkolaylaştırıcı(moderatör) kişilerin eğitilmesi amacına yönelik bir seminerdir.

 

Kuruluşunuzun sahip olduğu insan kaynaklarınıngerçek bir entellektüel sermayeyedönüştürülmesi için gereken buortamıkurarız.Kazancınız,öğretmeodaklıeğitimprogramlarıiçinharcadığınız vegeriye alınıpalınmadığından kuşkulu olduğunuz kaynakların tasarruf edilmesi, bunakarşılıköğrenme verimininartmasıolacaktır.

 

Öz-değerleri belirlemek için iseşu sorularsorulabilir:

   1.Şahsen hangiöz-değerleriniziişinizegetirirsiniz?

   2.Çocuklarınızasöylediğiniz veonların da sahipolmalarınıarzuladığınızöz-değerlerinizhangileridir?

   3.Yarın sabahuyandığınızdayeterli bir ücretle emekli olabilseniz,işiçindeki hangiöz-değeribenimsemeye devam edersiniz?

   4.Hangi öz-değeriniz bugünden itibaren 100yıl kadar geçerliolacaktır?

    5.Biröz-değerinizmukayeseli üstünlükdeğil de mukayeselidezavantaj yaratmaya başlasa ona sadık kalmaya devam eder misiniz?

   6.Yarın sabahfarklıbirşirkettefarklıbiriştebaşlasanız,hangi öz-değerlerikorumaya devam edersiniz?

 

Kuruluşunuzun profesyonelleri vekurucuları/hissedarlarıileçalışarak,zihinlere gömülü durumda olabileceköz-niyetleri, öz-değerleri ve ülküleri ortayaçıkarır veyeniden şekillendirilmesi için uygun yöntemleruygularız.

Vizyon (ülkü)bir kuruluşunliderlerince belirlenir. Lider, çevresindekitakımının tektek görüşlerini aldıklarındansonra vizyonunu belirler; fakat hemenardındantakım üyelerinindesteklerini -vizyon yönündeçalışmalarınısağlayabilmek için-sağlamayaçalışır.Bunu yapabildiğinde butakıma (lideriylebirlikte) "vizyon topluluğu" (vision community)adıverilir.http://www.tinaztitiz.com/dosyalar/SMUH_Profesyonel_Hizmetleri/vizyon_misyon_degerler.ppt

 

Kuruluşlarınmisyon (öz-niyet), vizyon veöz-değerlerimutlaka vardır, amabunlar kuruluşugerçekleştirenkişi(ler)inkafalarındanyaşampratiğine genellikleinmemiştir.Profesyoneller ise -yine genellikle-kurucu(lar)ınkafalarınıniçindeki bu gerçek yol göstericileri ortayaçıkarmak yerine,ticari hedef ve amaçlarıöz-niyet ve ülküler olarak benimsemeyiyeğlerler.

Birçokkuruluşladeneyimlerimiz, kâr etmenin bir misyon olarakbenimsendiğinigöstermektedir. Halbuki dünyaca ünlü -vekârlı-firmalarınöz-niyetleri içindekârlılık biramaç değil,kuruluşun esasvaroluşnedenineerişmek ve onusürdürebilmek için biraraçtır.

Birkuruluşunöz-niyetinin belirlenmesi içinkullanılanyöntemlerden birisi şu soruyu sormaktır: Yarınsabah uyandığınızda iyibir maaşla emekliolacağınızıbilseniz, bu kuruluşta yine deçalışmakister miydiniz? Evetse hangi derindeki neden (öz-niyet) siziçalışmayamotive eder?

 

Gerçekte iseişleri ancak insanlarkendi kendilerine ya da örgütlenerekyaratabilirler. İşlerin yaratılmasınıarzueden merkezi veya yerel idarelere, meslek örgütlerine,gönüllü kuruluşlara ya da ticarikuruluşlaradüşen rol ise,işkonusundakigirişimlerinikolaylaştıracakiklimi -yasal, mali, teknik, alt yapısal- oluşturmaktan ve korumaktan ibarettir.Boyutlarıne olursaolsun yaratılacakortama istihdam iklimi denilebilir.

 

İstihdam İklimi Oluşturmak Kime Ne Yarar(lar)Sağlar?

Bugünartık,işsizliğindoğrudan vedolaylısonuçlarınıbilentüm kurumlar -bu arada ticari kurumlar- istihdam iklimiyaratmanın kendiçıkarlarınıkorumakdemek olduğunuanlamışlardır.Bu çıkarlarınbaşında,işsizliğinyaratacağısosyalçölleşmeninolumsuz etkilerinden korunmak gelir.İşsizinsanların çokolduğu bir ortamdakârlıbir ticariişletmeyi dahiyutabilecek bir sosyal çöl ortayaçıkar.

Kendi içinderasyonel ve mutlu bir işortamıkurabilmişişletmeler, çevrelerindeki sosyalçölün olumsuzluklarından etkilenirler. Buna göre yeniişlerinyaratılabileceği iklimler oluşturmak ya da oluşturulmasına katkıda bulunmak artık vazgeçilmemesi gereken birişletmecilik fonksiyonuhaline gelmiştir.

 

İstihdam İklimini Kimler Yaratacak?

İklim yaratmadaaracıkurumlar gerekliyönlendirmeleri yaparak sosyalçölleşme ilemücadeleyi kuruluşlarınişlevalanlarıiçinesokacaklardır. Amasonuçta, birileri bu ikliminyaratılmasıiçin fiilen birşeyler yapacaklardır. Bunlar kimlerdir?

Bunlarınbaşında yerelyönetimler gelir Sosyal çölortamıiçindeyaşayan insanlarahizmet etmek güç olduğu gibi, hizmetlerin ücretini geriye almak dagüçtür. Bu nedenle bir yerel yönetiminönemli işlevlerinden birisi sosyalçölleşme ilemücadele etmek, bunun için de yeniişlerinyaratılabileceği iklimleri oluşturmaktır. Ayrıca, ellerinde bunun için gereken hertürlü imkân da mevcuttur.

Ticarikuruluşlar,gönüllü kuruluşlar, Türk SilahlıKuvvetleri, çeşitli kamu kuruluşlarıgibikuruluşlar dakısmenaracıkısmeniklim yaratıcıolarakişlevsahibidirler.

Ve nihayet merkeziidare, sosyal çölleşme ile mücadelede en önemli kurumdur ve bunedenle istihdam ikliminin yaratılıpkorunmasındavazgeçilmez bir aracılıkişlevivardır.

Bütün BunlarTamam. Peki İstihdam İkliminin TasarımınıKimYapacak?

İşleriinsanlar yaratacak. İstihdam iklimininyaratılmasıve korunmasıkonusundaki yönlendirmeyiaracıkurumlar yapacakve merkezi ve yerel idareler ileçeşitlikuruluşlar da iklimiyaratacaklar.

Ama bu zincirde çokönemli bir eksik bakla vardır: istihdam ikliminintasarımı! Hertasarım bir dizisoru\'nun cevaplanmasıdemektir. İklim tasarımında dayanıtlanmasıgereken sorular vardır. Örneğin:

   Sosyal çölün sınırları-coğrafiolarak, gelir dağılımıolarak,gelir ortalamasıolarakve diğeraçılardan-nerelerdir?

    Busınırlariçinde yaratılabilecek işlere konu olacak insan profili-yaş, cinsiyet,eğitilmişlik vd- nasıldır?

    İşlerin kaynağınıteşkileden ihtiyaçlar nelerdir?

   Alt-yapı-iletişim, ulaşım, eğitimvbg- durumu nasıldır?

   Söz konusu sınırlariçindeki kamu yöneticilerinin yeniliklere -özellikleistihdam ikliminin oluşturulmasıaçısından-açıklığıne ölçüdedir?

   Sınırlariçinde, iklim yaratmaprogramlarınıdestekleyebilecek kuruluşlarınsayısı,varlık düzeyi vebu konudaki farkındalıkdüzeyleri nedir?

   Çeşitliişyaratmatekniklerinden hangileri bu sınırlariçinde kullanılabilir?

    İklim yaratılmasınıetkileyebilecek diğer faktörleraçısındanbilinmesi gerekenler..

İklimtasarımıaynenbir binanın mimaritasarımıgibidir. Bütün talepler, bütünsınırkoşullar,bütün imkânlar bir araya getirilir ve bunlara cevapverebilecek tasarımyapılır.

 

İstihdam İklimi Yaratmak İsteyen Bir Kurum Bunu TekBaşına yapabilirmi?

Hayır veevet! Eğer sözkonusu kurum küçük ölçekli ise bunu tekbaşınayapamayabilir. Kuruluşbüyük ölçekli ise bu iklimi tekbaşına dayaratabilir. Ama ister tek başına ister birlikte olsun, istihdam yaratma biruzmanlık konusudur veçoğukuruluşun böylebir uzmanlığınınolmamasıda tabiidir. Bunedenle, bazıaracıkuruluşlara ihtiyaç vardır.

BirAracıKurum: Reklâmve Halkla İlişkilerFirmaları

Reklâm ve halklailişkilerfirmalarıaracıkuruluşlarınbaşında gelir.Halkla ilişkilerindensorumlu olduklarıfirmaların ayırdıklarıfonlarıeniyi kullanabilecekleri alan, firmanın bulunduğu ortamdaki sosyalçölleşme ilemücadele amacıylayeni işlerinyaratılmasıdır.

Birdiğeraracıkurum isestratejik plânlama ile ilgilenendanışmankuruluşlardır.

Danışmanlığınıyaptıklarıfirmalarıtüm çevreleri ile birlikte ele alarakplânlama yapan bu kuruluşlar, sosyal çölortamlarınıdikkatealmalıdırlar.

Gönüllükuruluşlar: İyiBirer AracıKurum

Topluma-bütününe ya da bir kesimine- hizmet etmek isteyengönüllü kuruluşlar bir diğer aracıkurumdur.

 

SistemMühendisliğiNedir?

SistemMühendisliğininINCOSE (International Council on Systems Engineering)tarafındanyapılantanımındakidisiplinler arasıyaklaşım deyimi, sistemlerin ürünlerinin ancakdisiplinlerarasıtakımlareliyle gerçekleştirilebileceğini, bunundışındaki tekdisiplinlerin ya da sistem mühendisleri olarakyerleştirilmeyeçalışılan mesleklerin ürünlerinin söz konusuolamayacağınıifadeetmektedir.

Bir sistem, belirli biramaca yönelik olarak, birbirlerinebağımlıvebirlikte çalışan parçalartopluluğudur. Bunagöre, sistem yalnızca birbirine bağlıparçalar topluluğu değil,aynızamanda birlikteçalışabilenparçalar topluluğudur. Bir sistemin başarıölçülerinden birisi deişte bu birlikteçalışabilmedüzeyidir.

 

SistemMühendisliği (SM)için Yaşamdanörnekler..

SM'ninyaşam içindeçeşitli uygulamaalanıvardır.Ama bunlardan bir tanesi günümüz Türkiye'sindediğerlerinden dahaönemlidir: Kuruluşların vetoplumların rekabetgüçlerinin geliştirilmesi. Yani daha iyi ve daha ucuz üretimyapmaları.

SM BunuNasılYapar?

Bir sistemin ikivazgeçilmezi vardır: (1) Parçalarınınbirbirine bağımlılığı, (2) Parçaların birlikteçalışabilmesi

Rekabet gücüsorunlarıgenelliklesistemlerin bu iki gereklilikten biri ve/ya ikisinin yerinegetirilemeyişindenkaynaklanır.Kuruluşlar ise busorunlarıgenellikleparçalı, palyatifve reaktif biçimde çözmekeğilimindedirler. Buise sorunlarıçözmez daha daderinleştirir. Ama SMdışındakiyaklaşımlarsistemleri ancak böyle -yani parça parça- elealabilir.

Sorunlar bunun yerinebütüncül, kökten ve pro-aktif biçimde elealınabilseydi,sistemler daha iyi ve daha ucuz ürünlerüretebilecekler, yani rekabet güçleri dahayüksek olacaktı.

«Birşirket,varlığınısürdürebilecek, büyüyebilecekdüzeyde kâr edememekte, maliyetleri giderek artmakta,pazarınıdagiderek rakiplerine kaptırmaktadır.

Birlikteçalışılan danışmanlıkfirmasımaliyetunsurlarınıanalizetmişveazaltıcıönlemler tavsiyeetmiştir. Bununüzerine bir miktar personelçıkarılmış, gereksiz masraflar kısılmış, buna rağmen önemli bir tasarrufsağlanamadığıgibi üretim de kesintiyeuğrarolmuştur.

Mevcutçalışanlardaha çok yorulmakta, daha az kazanmakta,şirket ise hergün daha çokzarar etmektedir. Bu ölümcül birsarmaldır ve böylegittiği takdirdekaçınılmazson (iflas) mukadderdir.

Firma tekçıkar yol olarakdüşük faizlive uzun vadeli kaynak (borç, kredi, vb) arardurumdadır.»

Bu senaryo birçokfirmanınkarşılaştığıve pek azınınkurtulabildiği birdurumu yansıtmaktadır. Senaryoda tanıtılanfirma temsilîdir ama gerçeklere tamtamına dauymaktadır.

SMkuşkusuz sihirli biralet değildir. Amaherhangi bir durumda yapılabileceklerin en iyisi de ancak bu yollayapılabilir.

Biziçağırırsanız neyaparız?

Önce, içindefirmanızınişlerini iyi bilen birkişi de bulunmaküzere bir takımkurarız.Takımda,işinizin önemlisüreçleri konusunda uzmankişiler debulunur.

Takım,süratli bir biçimde işinize ait bir organigraphçıkarır-bir çeşit prosesharitası-.

Bu haritada,işinize aitakımlarınvarsa dar boğazlarıgörülecektir. Budarboğazlar muhtemelenfirmanızca dabilinmektedir. Ama bu haritalama yoluyla hemtakımelemanlarıfirmayıiyice tanırlar, hem de o güne kadar içindeyaşadığınızsüreçler net olarak önünüzekonulur.

Buaşamadaayrıca busüreçlerden beklenen başarıgöstergeleri de (KPI- Key PerformanceIndicators) tesbit edilerek, süreçlerinbaşarılarıveolasıdarboğazlar değerlendirilir.

Takımöncelikle firmanıniçinde yeraldığıpazardaki yerini ve şansınıdeğerlendirir. Bu şans yeterli görünüyor ise bir sonrakiadımageçilir.

SM\'nin esaskatkısıbunoktada başlar. Şöyle ki: İşiniz, birbiriyleirtibatlıbir diziparçadan oluşur.Bu parçalara alt-sistem diyoruz.

Alt-sistemler genelliklebirimler -şeflik,müdürlük gibi- halinde organizeolmuşlardır.Bu birimler ilk kurulduğunda gayet sıkıbirişbirliğihalinde iken zamanla kendiamaçlarınıenyüksek öneme getirecek şekilde, sanki ayrıbirer firma kadarbağımsızlaşırlar.

Böyleliklebirbirine bağımlıgibigörünen, her zaman için birbiriylesıkıbirişbirliğiiçinde olduğunusöyleyen, ama tam aksi şekilde davranan firma içinde firmalar ortayaçıkar.

Gerçekte birbütün olan işler bu birimleşme geleneği dolayısıylaparçalanırlar. Birişletmeninçöküşü bu olguyla (kompartmantasyon)başlar. Süreçparçalanması(process fragmentation)dıştan bakanlarcaanlaşılamayan birçeşit içkırıklardır.(Bkz. Geleneksel Yaklaşım - Birimler Eliyle SüreçlerinParçalanması)

Görünüşte koşuşturan,yangınsöndüren elemanlar, ama sonuçtapahalıvedüşükkaliteli üretim!

Takım, SMyoluyla bu parçalanmışlığısaptayarak işleri tekrar birer bütün haline getirecekiştasarımınıyapar.Bu amaçla, firmanın öz-niyetini (misyon) veülküsünü (vizyon) tekrar tekrar sorgular. (Bkz.Sistem Mühendisliği - SüreçTakımlarıEliyle Sistem Yaklaşımı)

Yönetimdanışmanlığıalanındaki moda deyimlerle re-engineering, süreçodaklıyaklaşım vb adlarla anılan yaklaşımlarınözü Sistem Mühendisliği\'dir.

Bu müdahale sonundafirmanınişleri mümkünolan en rasyonel şeklesokulmuşolur. Burasyonellik, firmanınkârlıhale gelmesiiçin gereklidir, ama yeter şart(lar) tabii ki bu kadar olmayabilir. Firmadışıfaktörler,uluslararasıölçekte rekabet bozucu etkiler (kotalargibi) nedeniyle firma halâ kâr edebilecek durumagelemiyorsa, bu durumda farklıalternatif çözümlergeliştirilipönerilir.

 

İkiYaklaşım

1. GelenekselYaklaşım: Birimlerelleriyle süreçlerinparçalanması

2.SİSTEMMÜHENDİSLİĞİ: Süreç Takımlarıeliyle SM yaklasim.

 

SM bu durumda ne yapabilir?

SM kuşkusuz sihirli bir alet değildir.Ama herhangi bir durumda yapılabileceklerin en iyisi de ancakbu yolla yapılabilir.

Bizi çağırırsanız neyaparız?

Önce, içinde firmanızınişlerini iyi bilen bir kişi de bulunmak üzere birtakım kurarız. Takımda, işinizin önemlisüreçleri konusunda uzman kişiler de bulunur.

Takım, süratli bir biçimdeişinize ait bir organigraph çıkarır -birçeşit proses haritası-.

Bu haritada, işinize ait akımlarınvarsa dar boğazları görülecektir. Budarboğazlar muhtemelen firmanızca da bilinmektedir. Amabu haritalama yoluyla hem takım elemanları firmayıiyice tanırlar, hem de o güne kadar içindeyaşadığınız süreçler net olarakönünüze konulur.

Bu aşamada ayrıca busüreçlerden beklenen başarı göstergeleride (KPI- Key Performance Indicators) tesbit edilerek,süreçlerin başarıları ve olasıdarboğazlar değerlendirilir.

Takım öncelikle firmanıniçinde yeraldığı pazardaki yerini veşansını değerlendirir. Bu şans yeterligörünüyor ise bir sonraki adımageçilir.

SM'nin esas katkısı bu noktadabaşlar. Şöyle ki: İşiniz, birbiriyleirtibatlı bir dizi parçadan oluşur. Buparçalara alt-sistem diyoruz.

Alt-sistemler genellikle birimler -şeflik,müdürlük gibi- halinde organizeolmuşlardır. Bu birimler ilk kurulduğunda gayetsıkı bir işbirliği halinde iken zamanla kendiamaçlarını en yüksek öneme getirecekşekilde, sanki ayrı birer firma kadarbağımsızlaşırlar.

Böylelikle birbirine bağımlıgibi görünen, her zaman için birbiriylesıkı bir işbirliği içinde olduğunusöyleyen, ama tam aksi şekilde davranan firma içindefirmalar ortaya çıkar.

Gerçekte bir bütün olan işlerbu birimleşme geleneği dolayısıylaparçalanırlar. Bir işletmeninçöküşü bu olguyla (kompartmantasyon)başlar. Süreç parçalanması (processfragmentation) dıştan bakanlarca anlaşılamayanbir çeşit iç kırıklardır. (Bkz.Geleneksel Yaklaşım - Birimler EliyleSüreçlerin Parçalanması)

Görünüştekoşuşturan, yangın söndüren elemanlar, amasonuçta pahalı ve düşük kaliteliüretim!

Takım, SM yoluyla buparçalanmışlığı saptayarakişleri tekrar birer bütün haline getirecek iştasarımını yapar. Bu amaçla, firmanınöz-niyetini (misyon) ve ülküsünü (vizyon)tekrar tekrar sorgular. (Bkz. Sistem Mühendisliği -Süreç Takımları Eliyle SistemYaklaşımı)

Yönetimdanışmanlığı alanındaki modadeyimlerle re-engineering, süreç odaklıyaklaşım vb adlarla anılanyaklaşımların özü SistemMühendisliği\'dir.

Bu müdahale sonunda firmanınişleri mümkün olan en rasyonel şeklesokulmuş olur. Bu rasyonellik, firmanın kârlıhale gelmesi için gereklidir, ama yeter şart(lar) tabiiki bu kadar olmayabilir. Firma dışı faktörler,uluslararası ölçekte rekabet bozucu etkiler (kotalargibi) nedeniyle firma halâ kâr edebilecek durumagelemiyorsa, bu durumda farklı alternatifçözümler geliştirilip önerilir.

Hayatımızın nekadarınıtoplantılarda geçiririz?Kuruluşlarınorta ve üst yönetim kademelerinde günlerin neredeysetamamı-hattâ bazenişsaatlerinindışı-toplantılarla doludur.Peki, yaşamımızıtüketen butoplantılar acabaistenilen sonuçlarıne ölçüdeüretebiliyor?

Kabûl edilmesigüç olabilir ama, rastgeledüzenlenmişbirtoplantının -kibüyük bölümü böyledir- verimiyaklaşık %20civarındadır.Toplantılarıbuölçüde verimsiz kılan;

    Duyguve düşüncelerin ifade edilebilmesindekigüçlükler,

   Toplantıöncesihazırlıkların(ev ödevleri) yeterince yapılmayışı,

   Toplantıyakatılanlararasında ortak kavramtabanıbulunmayışıya da bununolmadığıbilinse de toplantıboyunca gereken noktalarda buortaklığınsağlan(a)mayışı,

   Toplantıların iyiyönetilemeyişi(söz kesme, kişilik eleştirilerine meydan verme,toplantıya egemen olmakisteyenleri engelleyememe vbg),

Ve benzerifaktörler kuşkusuzönemlidir. Ama en önemliöğebaşkadır.Bu, toplantıtasarımıadıverilebilecek faktördür, ya da birbaşka deyimletoplantımimarisi. Birtoplantının-aynen bir binada olduğu gibi- tasarımlanabilmesi içinşu noktalara dikkatedilmelidir:

    Birtoplantıbirsüreç içindeki bir adımdır.Tasarım bugerçeği dikkatealmalı,toplantının hangisüreç adımlarındansonra yapıldığıve de sonra hangi süreçadımlarınınatilmasıgerektiğitüm katılımcılarcanet olarak bilinmelidir (tabii bu durumdatoplantılarınbüyük çoğunluğuyapılamayabilir :))

   Kısa ya da uzunsüreli, dar ya da genişkatılımlı,apartman yönetimi ya da tehditdeğerlendirmetoplantısı, şu 4sorunun sorulmasınadayalıbirtasarıma sahipolmalıdır:

        SORU 1 -Toplantıdan beklenençıktı(lar)(deliverables) ne(ler)dir?

        SORU 2 - Oçıktı(lar)niçin beklenmektedir?

        SORU 3 -Çıktı(lar)ınnasıl birsüreçle elde edilmesidüşünülmektedir?

        SORU 4 -Katılımcılararasında ortakakılkendiliğindenoluşmayacağına göre nasıl bir yöntemle sağlanmasıöngörülmektedir? Birdiğer deyimle,katılımcıların,kendi fikirlerini savunmanın ötesine geçip birbirlerinin fikirlerindenyararlanarak daha yüksek değer taşıyan düşünceler üretmesi -ki ortakakıl budur-nasılsağlanacaktır?

Bu 4 soruya cevaparanmadan yapılabilecektoplantılarkuşkusuzbazıyararlısonuçlar verebilir-tanışma, sohbet,iletişim vbg-, amabeklenen çıktılarıveremez.

 

Kuruluşunuz elemanlarıile birlikteçalışaraktoplantıtasarımesaslarınınözümlenmesini sağlarız.Ayrıca, dahaönemli toplantılarınızın-seminer, atelye çalışması,panel, arama toplantısıvbg-tasarımınıyaparız.

Birtoplantıtasarımının temelilkesi, o toplantının"soru(lar)ınınbelirlenmesi"dir. Bu yolda sorularsorulduğunda-çoğu zaman-toplantısoru(lar)ının belliolmadığı;amacın; içiçegeçmişbir dizibulanık soruüzerinde konuşmakve bu arada -eğermümkün olabilirse- bazıcevaplara rastlamakolduğu ortayaçıkar.Toplantıtasarımının ilkadımıbunedenle, bu belirsizliğin anlaşılmasınısağlamaktır.BU yapıldığında çoğu zaman toplantıkısalmış, niçin çağrıldığıbelirsiz olan ve "ya ihtiyaçdoğarsa" kabilindençağrılmışolanlara gereksinimolmadığıgörülecektir.

 

OrtakAkılToplantıları

Bir konununtaraflarını(paydaş)bir araya getirerek, belirli soruların cevaplanmasınısağlayantoplantılardır(search conference, future search vbg adlarlaanılır).

Bu konu ticaribir şirket, birvakıf ya da bir devletkurumunun misyonunun ortaya çıkarılması,vizyonunun belirlenmesi ya da belirli bir konudakipolitikasınınesaslarıüzerindeuzlaşıarayışi olabileceği gibi, ulusal ölçekteki biranlaşmazlığın taraflarınınuzlaştırılmasıdaolabilir.

Ya da bukurumların, belirli birkonudaki geleceğitahmin etme arzularıda(future search) yine arama toplantılarıyoluyla tatmin edilir.

Geçmişten bu yana yönetilen bu türdentoplantılarailişkin referanslardabu çeşitlilikgörülmektedir.

 

Bir OrtakAkıltoplantısının canalıcınoktası,katılımcılarayöneltilecek soruların iyi tasarımlanmasıdır.Doğrusorulmamışsorularacevap aranması, birarama toplantısınıhoş-vepahalı- bir hafta sonutatiline çevirebilir.Uzlaşıaranacakkonuda doğrusorularıtasarımlayarak ya da katılımcılarıntasarımlamasınakatkıda bulunaraktoplantınınamaçlarınaulaşmasınısağlarız.Doğrusoruların kimiözellikleri http://www.tinaztitiz.com/dosyalar/SMUH_Profesyonel_Hizmetleri/dogru_sorular.pdfadresindeki sunumdaaçıklanmıştır.

 

Kuruluşunuzu Tanımak ya da Kuruluşİçindekidönüştürücüleri BilinirKılmak..

Birkuruluşunyöneticilerine,kuruluşunuzu ne kadartanıyorsunuz?şeklinde bir soru yöneltilseherhalde bunu ciddiye alan pekolmazdı. Ama,kuruluşu bilmek deyimiile tam olarak ne anlaşılmak gerektiği netleştirilince bu sorunun pek de yersizolmayacağıgörülecektir.

Kuruluşubilmek ile en azındanbilinmesi gerekenler şunlardır:

(1)Beşeri sermaye ve/yayük: Kuruluşunbeşerivarlıklarıiçinde sermaye olabilecekler ile, aksineyük durumunda olanların bilinmesi demektir. Hattâ dahadoğru birtanımlamayla,kuruluşunbeşerikaynaklarıiçindeyer alanların birsermaye ya da yük olarak değerlendirilebilecek tutum vedavranışlarınınbilinmesi demektir. Çünkü herkişi -sonuç olarakister sermaye ister yük olsun- hem sermaye hem de yükteşkil eden tutum vedavranışlarıolabilir.Çok parlak gibi görünenkişilerin gerçekteyük olabildiği,değersiz gibigörünen kişiler arasında da beşeri sermaye sayılmasıgerekenler olduğu unutulmamalıdır.

(2) Sosyal sermaye ve/yayük: Kuruluşunkültürü içinde de, aynenbeşerikaynaklarındaolduğu gibi sermaye veyük olarak değerlendirilebilecek değerleri bulunabilir.

(3) Mali sermaye ve/yayük: Öz kaynaklarıya da borçlarıdemektir.

(4) Finansal sermayeve/ya yük: Kuruluşlarınkullandığıfinansal araçlar içinde sermaye ya dayük olarak değerlendirilebilecekolanlardır.

(5)Gayrımenkul sermayeve/ya yük: Kuruluşa olumlu katkısıolan yada aksine varlığısorun olan gayrımenkullerdir.

(6)Diğer sermaye ve/yayük: Bunlarındışındakisermaye ve yüklerdir.

Bunlar, birkuruluşundönüştürücüleridirler.Planlıya daplansız, tesadüfeseri ya da iyi ya da kötü niyetli olarak, yerel ya daglobal ölçekli ve de olumlu ya da olumsuz girdileri,söz konusu kuruluşiçin olumlu ya da olumsuzçıktılaradönüştürürler.

Budönüştürücüler için yeterlibilinirliğinolmadığıhallerde alınacak kararların ne denli sağlıksızolabileceği,beklenmeyen sonuçların her an için beklenmesigerektiğiaçıktır.

(Dönüştürücü)kavramınınkuruluşun kilitelemanlarınınkavram dağarcıklarınayerleştirilmesibaşlıcayapılmasıgereken (ve de yapılabilecek olan) katkıdır.

 

Dünyanın kendi çevresinde dönmesi içingereken sürenin 24\'te birine 1 saatadıverilmiştir. Zamanın bu objektif ölçüsü yere,duruma, kişiyegöre -ışık hızınagöre küçük sayılabilecek hızlar içinde kalındığısürece- değişmez.

Bir dezamanındeğeri denilebileceksubjektif bir özelliği vardır.Enkaz altındakalmışbirkişininkurtarılmasısırasındaki1 saat, bir gezinti sırasındaki1 saat ile aynıdeğerdedeğildir. Bir zamansüresinin değeri,o sürenin her bir anında yapılmasıgerekenlerin yapılmasıhalindeki kazanç ile,yapılmamasıhalinde doğan kayıparasındakifarktır.

Peki, butanıma göre acababir işyerinde 1 saat nedemektir? Zaman süresinin ölçüsüaçısındanişyeri saati ilegezinti yapan ya da TV seyreden birkişinin saatiarasında bir farkyoktur.

Ama iki zamansüresinin değerleri çok farklıdır. Birişyerindeki her dakikaiçinde belirli şeylerin yapılmasıgerekir. Bunların yapılmasıhalinde kazanç,yapılmamasıhalinde ise kayıp doğar.

Biz her ikizamanıdaaynıaletleölçeriz. Halbuki, ayrıbir ölçü aletine daha ihtiyaçvardır. Zamansüresinin değeriniölçebilecek bu alete örgüt saati denilebilir.Geleneksel saate ise bundan ayırmak için normal saat ya dayalnızca saatdenilebilir.

Örgüt saati,normal saatlere göre daha hızlıişleyenbir saatten farklıbir şeydeğildir. Ne kadarhızlıişleyeceğiise kullanılacağıörgüte göredeğişir.

Şimdi basit birhesap yapalım: birticari firmada çalışanlar için 24 saatlik bir normal saatin 16 saatifirma dışındageçmektedir. Ayrıca, geri kalan 8 normal saatinyarım saatiöğleyemeği için, sabahve akşamlarıçeyrek saatlik süreler günebaşlamak ve bitirmekiçin, arada yaklaşık 1 saatlik süre deçeşitliişdışımeşgaleler içingeçtiğinegöre, örgüte kalan süre 6 saatolmaktadır. İşte bu 6 saatlik süre örgüt saatidir.Böylece normal saat ile örgüt saatiarasındaki oran biredört şeklindedir.Başka bir deyimleişyerininörgüt saati, herkesin kol saatine göre 4 kathızlıişlemektedir.

O haldetoplantılar,görüşmeler,işler hep buhızlıişleyensaate yani örgüt saatine göreyapılmalıdır. Butakdirde özellikle yöneticilerin sürekliyakındıklarızaman yetmezliği önemli ölçüdeazalmışolabilecektir.

Belki de herörgüt, kendi örgüt saatioranınıhesaplayıp ona göre bir hızda ilerleyecek duvar saatlerinikullanacaktır.

 

MaddeKimyası,çeşitli maddelerinhangi elementlerden oluştuğu,bunlarınaralarındanasılbileşikleryapıpayrıştığı, sıcak,soğuk,basınç gibidışetkenlerinbunlarınasıletkilediği gibisorularıaçıklar ve bu yolla dainsanoğlunungereksindiği yenimaddeleri nasılyapabileceği konusundaona yol gösterir. Madde Kimyasıbütün bunları, maddeleri oluşturan elementler ve bu elementlerinbirleşipayrışmalarınıdüzenleyen kanunlar yoluylayapar.

SorunKimyasının dabenzer şekilde,sorunların hangielementlerden oluştuğu,aralarındanasıl yenibileşikleryaptığı,mevcut bir sorun bileşiğininonu oluşturanelementlerine nasılayrıştırılabileceği, bir sorunun bileşik mi yoksa temel element miolduğunanasıl kararverileceği gibikonularla uğraşmasıgerektiğivarsayılmaktadır..

MaddeKimyasındaolduğu gibi o dabütün bu işleri, sorunlarıoluşturansorun elementleri ve bu elementlerinbirleşipayrışmalarınıdüzenleyen kanunlar yoluylayapmalıdır.

Her bilimdalı, her disiplin veher yeni metot bir ihtiyaçtandoğmuştur.

-50 derece'de yiyecektemini eskimoların birsorunudur. Eskimolarınyapmalarıgerekenrasyonel davranış,başka kimseyiilgilendirmeyen bu sorunu anlamaya ve sonra da çözmeyeçalışmaktır.

SorunKimyasıise,yukarıdaki gibi birsorunu bulunan ve çağdaşlaşmakonusunda pek bir iddiasıbulunmayan toplumların değil,bizim gibi sorunu çok ve özellikle deonlarıçözmekte zaman zaman yetersiz kalantoplumlarınmeselesidir. O halde diğer bilim dallarınıngeliştiğiülkelerin değil,bizim, sorunlarla ilgilenen bir bilimalanıtanımlamaya çalışmamızgerekmektedir.

Çağdaştoplumlar, sorunlarıbulunmayan değil, onlarıçözebilentoplumlardır.Toplumumuz da tüm kurumlarıyla çağdaşolmaarzusundadır ve bunedenle onlarıçözmek, çözmek için anlamakve bunun için de onlarıanlayabilmek için bir metotlar dizisi-adına bilim diyemesekde- geliştirmekzorundadır.

SorunKimyası'nınTemel Kanunları!

MaddeKimyasının temelyasasıLavoisierKanunu'dur: Hiçbir madde yok olmaz, yoktan da var olmaz,ancak şekildeğiştirirbiçiminde ifade edilebilecek bu kanunun SorunKimyası'ndaki dörtkarşılığışöyledir:

    Kanun2- Hiç bir sorun onu meydana getiren nedenler ortadankaldırılmadıkça çözülemez,ancak şekildeğiştirir.Nedenleri yok etmeye dayanmayan her çözümgirişimi yenisorunlarınüremesine yol açabilir..

    Kanun3- Bir sorunçözülmediği sürece doğurmave başka sorunlarlabirleşme yoluylaçoğalmaeğilimindedir.

    Kanun4- Sorunların,aralarındabileşikleryaptığıbirortam içinde, bileşiksiz bir ortamdauygulanıp iyisonuç vermişçözümler hedeflenen sorunuçözemez ve hatta yenisorunlarınüremesine yol açar.

Baştaorta ve üst yöneticiler olmak üzere SorunKimyasıkavramınınyerleştirilmesini vebunun, pratik olarak çeşitli sorunların çözüm süreçlerineuygulanmasınayardımcıoluruz.